Кадровая политика: формирование, оценка и решение проблем. Основные проблемы современной кадровой политики Актуальные проблемы кадровой политики в торговом порту
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Дипломная работа
на тему: «Проблемы формирования кадровой политики организации»
Введение
5. Анализ кадровой политики конкретной организации
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
В настоящее время, по прошествии уже 18 лет становления рыночных отношений, в нашей стране появился определенный уровень стабильности, связанный с удовлетворением большего объема потребностей населения и определением конечных собственников крупных предприятий и бизнесов.
При таком положении, необходимым условием для динамики роста, закреплении на рынке или увеличения рентабельности предприятия, когда уже речь не идет о сверхприбыли, является повышение уровня конкурентоспособности организации, одной из основ которого является хорошо подобранный трудовой коллектив и мероприятия по совершенствование системы управления персоналом.
Главной задачей системы управления персоналом - является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленными и определенными в соответствие с целями организации. Для обеспечения полного выполнения поставленных задач персоналом в организации должна быть сформулирована кадровая политика, которая определяет стратегию кадровой работы, устанавливает точно все цели и задачи, определяет принципы подбора, расстановки и развития персонала.
Персонал, трудовые ресурсы на предприятии - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.
Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.
Трудовые отношения - едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личные установки, психологические предпочтения.
Какие бы технические возможности, организационно - управленческие преимущества не открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечно итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Структуру предприятия нужно рассматривать как составляющую вещественного и человеческого капитала.
Новые производственные системы состоят не только из совершенных машин и механизмов, которые практически не делают ошибок. Они включают также и людей, которые должны работать в тесном взаимодействии, быть готовыми к выработке и реализации новых идей. Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в ходе решения сложнейших технических производственных проблем невозможно без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения к работе. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.
Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение эффективности работы предприятия являются:
Отбор, найм и продвижение кадров,
Подготовка кадров,
Максимальный коэффициент постоянства состава работников,
Совершенствование материальной и моральной оценки труда работников,
Все это является составляющими кадровой политики организации, которая лежит в основе управления трудовыми ресурсами организации.
Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.
В настоящее время особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течении многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области кадровой политики.
В последнее время актуальность данной темы возрастает с каждым днём.
Объект исследования -- управление персоналом (кадровая политика) в организации.
Цель курсовой работы - рассмотрение проблем формирования кадровой политики организации.
Для достижения поставленной цели следует решить следующие задачи:
Дать определение кадровой политики, выявить место и роль кадровой политики в политике организации;
Рассмотреть особенности формирования эффективной кадровой политики, принципы и методы ее формирования;
Проследить процесс реализации кадровой политики;
Рассмотреть особенности продуманной политики в области кадров на примере кадровой политики крупной нефтяной компании ЮКОС.
Метод сбора материала и исследования: анализ.
При написании курсовой работы использованы работы следующих авторов: Т.Ю. Базаровой, Б.Л. Ереминой; Бизюковой И.В; Мескона М.Х., Алеберта Н., Маусова Н.К.; Пугачева В.П.; Травина В.В., Дятлова В.А.; Кибанова А.Я.; Н.Г. Любимовой; Зайцевой Т.В., Зуб А.Т..; С.Н. Паркинсона, М.К. Рустомджи; Скрипник К; Шаш Н.Н., Шекшня С. и др.. Были привлечены энциклопедические издания - «Экономическая энциклопедия» и энциклопедический словарь «Управление персоналом».
1. Место и роль кадровой политики в политике организации
Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведёт себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. Любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику .
Кадровая политика должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой, производственной политикой .
Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование:
1. система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
2. набор конкретных правил, помечаний и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса .
Успешная кадровая политика прежде всего основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.
Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку.
Сфера кадровой политики охватывает такие основные аспекты развития предприятия, как сферы деятельности производственной кадровой политики; количественное и качественное планирование персонала; занятость персонала (маркетинг персонала) сокращение штата; обучение персонала; управление персоналом (кадровый контроль); политика руководств, политика стимулирования; социальная политика; информационная (коммуникативная) политика; содействие в деятельности предприятия (общественной и экономической).
Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:
Обеспечение всех участников производства необходимой рабочей силой;
Создание мотивации работника на высокопроизводственный, эффективный труд.
Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: её высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.
Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.
В современных рыночных условиях можно увидеть, что всё большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение персонала,повышение квалификации кадров, администрирование кадров.
К стратегическим факторам успеха относятся, например:
Использование достижений научно-технического прогресса;
Чувство экономической ответственности;
Квалифицированный кадровый потенциал и другие.
С учётом основных положений всех составных частей концепции развития предприятия определяются собственные цели кадровой политики, включающие:
1. Цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, и тому подобное).
2. Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и тому подобное).
Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономикой они служат финансовым интересам владельцев предприятия или уже почти не отличаются от этих интересов индивидуальным целям "уполномоченных" менеджеров, которым владельцы поручили руководить предприятием. Если владельцами являются, например, юридические лица, государство или если предприятия представляют собой "коммунальную собственность", то они, преследуя экономические цели могут стремиться и к максимально возможному удовлетворению потребностей населения. С точки зрения интересов всего общества неуклонное следование экономическим целям отдельного предприятия может соответствовать социальным целям общества.
Под социальными целями следует понимать ожидание потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых, сотрудники придают большое значение.
Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворённости работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.
Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, хотя и с разумной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.
Особое значение приобретает участие персонала в управлении делами фирм и предприятий на внешнем и внутреннем рынках.
Таким образом, социально-экономическая основа кадровой политики в условиях рынка, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий
Непрерывное последовательное планирование;
Сравнение существующих и перспективных требований вакантным должностям кадровому составу;
Профессиональное кадровое развитие в университетах и других высших учебных заведениях;
Количественное и качественное планирование должностей персонала;
Введение в специальность;
Повышение квалификации;
Языковый курс;
Стабильные структуры складов;
Гибкая система начисления надбавок;
Распределение обязанностей между центральным и периферийными структурными подразделениями, обусловленные производственной необходимостью;
Определение уровней руководства.
Что касается руководителя кадровой службы предприятия, то он в рыночных условиях становится одним из основных руководителей предприятия. Он усиливает способность к внедрению инноваций и улучшает эффективность управления,содействует повышению способности предприятия к выживанию в условиях жесткой конкурентной борьбы. Он должен быть пунктуальным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, гуманистом. Он должен уметь слушать и внушать доверие.
В последнее время настойчиво выдвигается идея о том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а "нематериальные" элементы: творческий потенциал персонала и методы управления .
Таким образом, вклад службы по управлению персоналом в эффективность организации состоит в том, что она:
1) помогает организации достигать цели;
2) повышает эффективность использования возможностей, способностей и навыков людских ресурсов;
3) снабжает организацию хорошо подготовленными кадрами;
4) повышает удовлетворенность сотрудников работой и стимулирует их потребность в самореализации на рабочем месте;
5) создает, развивает и поддерживает соответствующий уровень условий труда, что делает работу в данной организации желанной;
6) доводит политику в области персонала до всех сотрудников;
7) поддерживает требуемый уровень культуры поведения и дисциплины в организации;
8) планирует и управляет изменениями в организации с учетом интересов отдельных сотрудников, групп и организации в целом;
9) способствует снижению издержек и повышению конкурентоспособности.
2. Особенности формирования эффективной кадровой политики
Кадровая политика в новых экономических условиях направлена на формирование системы работы с персоналом, ориентированной на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных правовых актов и правительственных решений. Последние, являясь отражением государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы, она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, вероятно, не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это приведет.
Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому ее выбор связан с определением не только основной цели, но и средств, методов, приоритетов. Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, непосредственно связанных с подбором кадров, их подготовкой, расстановкой, использованием, переподготовкой, мотивацией, продвижением по служебной лестнице. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а разделяет принципиальные позиции организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. Кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на перспективу, а текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение вопросов управления персоналом. Между ними должна присутствовать взаимосвязь, которая обычно устанавливается между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Кадровая политика носит и общий характер, когда проводится в отношении организации в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач в пределах структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала.
Кадровая политика формирует:
Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки);
Отношение к инвестициям в рабочую силу, целенаправленному воздействию на развитие занятых в организации работников;
Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
Отношение к характеру подготовки новых работников, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
Отношение к внутриорганизационному движению кадров.
В ходе формирования кадровой политики (в идеальном случае) происходит согласование следующих аспектов:
· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
· организационно-штатная политика (планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения);
· информационная политика (создание и поддержка системы движения кадровой политики информации);
· финансовая политика (формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда);
· политика развития персонала (обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации);
· оценка результатов деятельности (анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала).
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнёрами и иностранным представительствам) существует документально закреплённое представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находиться в стадии формирования. Если мы создаём предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.
Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами целями организации в целом, стратегий и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определённых способностей и т.д.
Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учётом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, заключённых в документах, формах, и обязательно с учётом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
Существуют следующие способы повышения эффективности управления персоналом.
Эффективным инструментом, позволяющим соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала -- как руководителей, так и рядовых сотрудников, является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом” . К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки (начиная с Саратовской системы бездефективного труда, Львовской системы и заканчивая КТУ, КТВ и др.) не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.
Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитый стран.
Система оценки персонала в организации
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.
Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности -- в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:
-- положительное воздействие на мотивацию сотрудников . Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
-- планирование профессионального обучения . Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
-- планирование профессионального развития и карьеры . Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
-- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении . Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:
-- универсальности системы оценки . Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;
-- установления стандартов и норм оценки . Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;
-- выбора методов оценки . Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком -- “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.
Аттестация персонала
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.
В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование -- встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.
Главными элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.
Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок . Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (Приложение 1).
Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек -- руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.
В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.
Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников -- сравнительные методы . При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку -- от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.
Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно -- 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360 о аттестация”, психологические методы аттестации.
Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).
3. Принципы и методы формирования кадровой политики
Принципы формирования КП:
1. принцип научности, т.е. применение научных разработок в той области, где можно достичь социального и другого экономического эффекта;
2. принцип комплексности, т.е. должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
3. принцип системности, т.е. взаимосвязи и взаимоувязки отдельных составляющих кадровой работы;
4. принцип учета (учет всех факторов, влияющих на конечный результат деятельности);
5. принцип эффективности, т.е. любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результат хозяйственной деятельность предприятия;
Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).
Все виды методов органично связаны между собой.
4. Процесс реализации кадровой политики
1. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале
При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятий квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики .
Важнейший элемент эффективной организации - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности .
Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.
Кадровое планирование - составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным.
Цель планирования - обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки .
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации можно начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек заняты выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных перспективных целей.
Определить свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа- средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график. И предприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
Сколько работников, какой квалификации,
Когда и где потребуется;
Каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
Каким образом обеспечить условия для развития персонала;
Каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологий производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогноз изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Количественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос " кого?".
Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определить рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование относительных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей .
2 . Набор, отбор и увольнение сотрудников
Кадровая политика организации включает такие и такие стадии как набор, отбор и увольнение персонала.
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников
Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на набор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.
Выделяют внутренние и внешние источники привлечения кандидатов.
Внутренние источники - это люди, работающие в организации. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны:
Внутренний конкурс - служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом все работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Совмещение профессий - в этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самих работников фирмы.
Ротация- это перемещение работников по горизонтали. Выделяется несколько вариантов ротации:
1. Ротация- перемещение может быть вызвано различными причинами, прежде всего характером дела, либо характером решаемой управленческой задачи.
2. Ротация- перестановка реализуется в разнообразных вариантах:
Перестановка работников по горизонтали из одних служб в другие;
Межотраслевые перемещения;
Перестановка между выше- и нижестоящими органами.
К внешним источникам набора персонала относятся:
Рекрутинговые агенства;
Службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;
Школы, гимназии, колледжи;
Средние специальные учебные заведения;
Высшие учебные заведения;
Личные знакомства (контакты);
Работники, уже работающие в организации;
Самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;
Переманивание лучших работников из других организаций - “охота за головами”.
Самостоятельный поиск фирм через средства массовой информации.
Стоит заметить, что в условиях стремительного изменения рабочей среды, с учетом этого огромного развития, которое получают информационные технологии в компаниях, которые находятся и хотят оставаться в авангарде, традиционные методы привлечения и набора кадров дополняются альтернативными.
В качестве такого метода одно из основных мест занимает система Интернет - глобальная компьютерная сеть, объединяющая по всему миру отдельных людей, учебные, производственные, коммерческие и др. организации, обеспечивающие доступ к информационным ресурсам.
На западном рынке этот метод уже используется давно, в России же подобную политику проводят рекрутерские фирмы The Russian Connection , BLM Consort Consulting Group, Human Resources On- Line, Анкор, Комус -персонал, газета “ Работа сегодня”- и многие другие, так как изменения в данной области проходят буквально день ото дня.
Прежде чем осуществить набор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты.
Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала, который, кроме своей основной цели - обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временнонанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.
Следующая немаловажная составляющая кадровой политики это отбор персонала. На этом этапе происходит оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
Кадры подбирают прежде всего на базе общих требований к работникам управления.
В отборе нужно учитывать принцип ситуации. Он обозначает необходимость учета не только общего соответствия должности и кандидата, но и сложившейся ситуации.
Большое значение при отборе кадров придается принципу сочетания работников из своей организации и со стороны.
В процессе отбора кадров важное значение имеет проверенный опытом принцип сочетания “старых” и “ молодых”.
Также очень важное значение имеет принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировать соответствующими положительными качествами другого.
Еще один принцип отбора- принцип динамизма, сочетание стабильности и мобильности.
Стабильность позволяет проводить долгосрочные мероприятия, а мобильность - это планомерно организованное движение кадров.
Очень важный принцип - установление оптимальных сроков пребывания на той или иной должности.
Принцип перспективности означает отбор работников с учетом задач, которые встанут перед объектом управления в перспективе.
Принципы дают отправные идеи для анализа конкретной ситуации. От руководителя зависит, как умело, творчески, эффективно они будут использоваться.
Для эффективного обора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей.
При установлении критериев отбора должны быть соблюдены валидность (которая означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор), полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора.
Ступень 1. Предварительная отборная беседа. Основная цель- оценка уровня образования кандидата, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму:
По схеме - беседы носят несколько ограниченный характер;
Слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы;
Не по схеме- заранее готовится лишь список там, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.
Ступень 4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата.
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Предоставление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
Существуют наиболее популярные методы оценки персонала.
Внедрение рыночных механизмов настоятельно требует внедрения и рыночно - ориентированных методик в работе со своими актуальными и потенциальными сотрудниками. В последнее время большое развитие получило применение различных тестирующих методик.
1. Центры оценки персонала используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки.
2. Тесты на профпригодность. Их цель-оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.
3. Общие тесты способностей.
4. Биографические тесты и изучение биографии.
5. Личностные тесты.
8. Нетрадиционные методы:
11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность и тому подобное.
18% применяют для кандидатов алкогольный наркотический тесты
22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для временной работы в их организациях.
Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора, который равен отношению числа отобранных желающих к числу желающих, из которого осуществляется выбор.
В нашумевшей в свое время книге Л. Дж. Питера “ Принцип Питера” с известной долей юмора рассматриваются несколько подходов к отбору необходимых сотрудников:
а) “Британский”, в котором ведущим основанием для решения о приеме нового сотрудника является его родословная и связи
б) В основании “Китайского” метода отбора лежат изощренные процедуры проверки знаний интеллекта претендента.[ 15, 20 ]
Одним из наиболее “скользких” вопросов, касающихся сотрудников, является вопрос об их увольнении по инициативе администрации. Это истинно “ключевой” вопрос, по которому возникает наибольшее количество споров. Их разрешение часто осуществляется через суд. Последнее одинаково неприятно как работодателю, так и работнику.
Здесь имеет место такое понятие, как высвобождение персонала.
Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.
В общем виде выделяют 3 вида увольнений сотрудников:
1. Увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии- по собственному желанию);
2. Увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии- по инициативе администрации);
3. Выход на пенсию.
Законодательство о труде, охраняя право граждан на труд, устанавливает четко ограниченный перечень оснований, при наличии которых администрация может уволить работника по своей инициативе. Закрепление этих оснований в законе обусловлено либо личностными качествами работника (недисциплинированность, низкая квалификация и т.п.), либо причинами производственного характера (упрощение структуры управления производством, уменьшение численности работников и т.п.)
3 . Адаптация персонала
Адаптация- процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствие с требованиями среды.
Адаптация является также одним из важных элементов реализации кадровой политики. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
Уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
Снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
Сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и не нужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
Экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворение работой.
Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение 3 важнейших проблем:
1. Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
2. Организации технологии процесса адаптации;
3. Организации информационного обеспечения процесса адаптации.
Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:
1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
Подобные документы
Этапы построения кадровой политики. Анализ проблем связанных с кадровой политикой организации. Кадровая политика в крупной организации России (на примере компании ЮКОС). Анализ кадровой политики в различных организациях страны и проблемы ее реализации.
курсовая работа , добавлен 27.05.2008
Открытая и закрытая кадровая политика. Анализ и оценка кадровой политики ЗАО "АБИГРУПП". Количественная и качественная характеристика кадрового состава. Проблемы управления персоналом, разработка мероприятий, направленных на развитие кадрового потенциала.
курсовая работа , добавлен 21.02.2011
Понятие и виды кадровой политики. Особенности организации деятельности службы управления персоналом. Изучение кадрового делопроизводства и трудового законодательства на примере конкретного предприятия. Рекомендации по совершенствованию кадровой работы.
курсовая работа , добавлен 01.10.2012
Кадровая политика организации как основа формирования стратегии управления персоналом. Современное состояние кадровой политики ОАО "Ростелеком", методы отбора сотрудников. Разработка возможных перспектив для повышения эффективности ее формирования.
курсовая работа , добавлен 14.11.2014
Персонал организации как объект управления. Основные показатели оценки эффективности управления персоналом в туристической фирме ООО "Мелькиадэс", разработка мероприятий по ее повышению. Анализ кадровой политики и кадрового планирования организации.
дипломная работа , добавлен 21.06.2015
Формы работы с персоналом на фирме. Разработка предложений по совершенствованию кадрового планирования в организации. Развитие системы управления персоналом компании, усиление ее инновационной направленности в условиях модернизационных изменений.
курсовая работа , добавлен 09.08.2015
Социально-экономическая сущность кадровой политики организации, ее типы, этапы, структура, современный опыт формирования. Выявление существенных трудностей, проблемы в управлении персоналом. Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики.
дипломная работа , добавлен 31.10.2013
Процесс формирования кадровой политики и ее виды, внешние и внутренние факторы, влияющие на ее совершенствование. Организационная структура службы управления персоналом, ее задачи. Разработка кадровой политики, ведущей концепции управления персоналом.
контрольная работа , добавлен 26.10.2013
Базовые понятия кадрового менеджмента. Принципы, направления и типы кадровой политики организации и ее характеристика. Формирование стратегии управления персоналом организации. Анализ основных проблем по работе с персоналом в гипермаркете "Старт".
отчет по практике , добавлен 20.12.2010
Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.
Страница
2
Основной долгосрочной целью любой организации является стремление выжить в конкурентной борьбе. При этом сотрудники являются главным конкурентным преимуществом любой организации.
Обычно эффективность организации описывают в терминах исполнения и оценивают как сочетание таких сложных характеристик, как: максимальное использование возможностей, способностей и навыков сотрудников; достижение организационных целей и умение привлечь наиболее подготовленные и высокомотивированные кадры. Все это должно сказаться на общих показателях эффективности деятельности организации; производительности труда, качестве, уровне обслуживания клиентов, росте прибыли, приращении стоимости.
В целях достижения эффективной деятельности организация должна:
1)сформулировать и довести до каждого сотрудника свою миссию и стратегию;
2)создать организационную структуру, соответствующую целям организации;
3)внедрять самую прогрессивную (по результатам мировой практики) систему управления человеческими ресурсами.
От человеческих ресурсов зависит слабость и мощь организации. Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обусловливают эффективность осуществления производственных задач и формируют общую успешность и результативность деятельности организации. Поэтому важно контролировать, побуждать и помогать сотрудникам, чтобы, с одной стороны, создать все условия для наиболее полной реализации их профессионального багажа, с другой стороны - сформировать желание трудиться качественно и производительно.
Таким образом, вклад кадровой политики и деятельности службы по управлению персоналом в эффективность организации состоит в том, что она:
1)помогает организации достигать цели;
2)повышает эффективность использования возможностей, способностей и навыков людских ресурсов;
3)снабжает организацию хорошо подготовленными кадрами;
4)повышает удовлетворенность сотрудников работой и стимулирует их потребность в самореализации на рабочем месте;
5)создает, развивает и поддерживает соответствующий уровень условий труда, что делает работу в данной организации желанной;
6)доводит политику в области персонала до всех сотрудников;
7)поддерживает требуемый уровень культуры поведения и дисциплины в организации;
8)планирует и управляет изменениями в организации с учетом интересов отдельных сотрудников, групп и организации в целом;
9)способствует снижению издержек и повышению конкурентоспособности.
Итак, главное назначение кадровой политики заключается в формировании такого коллектива, который будет гармонично, с наименьшими затратами достигать производственные задачи, обеспечивая высокое качество конечного продукта.
Тем самым созидается устойчивая основа рыночной экономики и межличностных отношений не только в коллективе, но во всём обществе. Этим определяется важная социальная функция кадровой политики.
К этапам кадровой политики относятся следующие элементы алгоритма кадрового менеджмента:
1. Разработка и внедрение планов подбора персонала в соответствии с целями организации, организационной культурой, состоянием внешней среды, в том числе в соответствии с законодательными нормативами кадровой деятельности;
2. Разработка и внедрение планов использования персонала, для достижения возрастающей эффективности деятельности организации, в соответствии внутриорганизационными подцелями и подпроцессами;
3. Разработка и внедрение планов по развитию и совершенствованию персонала, по перемещению персонала внутри организации, а также включающее увольнение некоторых работников;
4. Контроль применения кадровой политики для своевременного предупреждения проблем и модификации планов, благодаря чему обеспечивается положительная обратная связь со всеми этапами реализации кадровой политики.
Существует взаимосвязь данных этапов кадровой политики с функциями менеджмента, а в данной специфике – кадрового менеджмента:
1. Планирование, как первый этап кадровой политики, включающий первичное исследование рынка рабочей силы, возможностей привлечения, развития, совершенствования и удержания персонала, результатом которого является план по формированию кадрового потенциала коллектива;
2. Организация, как неотъемлемый элемент управления персоналом, включающий распределение ресурсов, целепостановку для каждого члена и групп работников, распределение прав и ответственности, в соответствии с общеорганизационной стратегией;
3. Лидерство или мотивация, которая обеспечивается заботой о персонале, проявляющейся в развитии, раскрытии потенциала работников, грамотном стимулировании их труда, и усилением сплоченности, преданности делу;
4. Контроль, как неотъемлемая часть менеджмента, «глаза» менеджмента, обеспечивающие видение качества реализации кадровой политики.
Как и у любого вида деятельности, у кадрового планирования могут появляться проблемы, и их появление является ни чем иным, как новой ступенью развития руководства организации для достижения новых высот качественного труда.
Проблемы кадровой политики и этапы их решения
Кадровая политика имеет проблемы, проявляющиеся чаще всего из-за недостаточного понимания высшим менеджментом потребностей персонала, из-за некачественного управления кадровым потенциалом.
Проблемы кадровой политики, как и этапы кадровой политики, можно включить в следующие четыре группы:
1. Проблемы планирования персонала.
2. Проблемы организации персонала;
3. Проблемы мотивации или управления персоналом;
4. Проблемы контроля персонала.
Основные причины возникновения проблем кадровой политики [частично из Дафт Р. Менеджмент, СПб.: Питер, 2004]:
1. Изменение организационной стратегии, оргкультуры без соответствующей подстройки кадровой политики;
2. Поглощение, слияние организации;
3. Переход на дистанционную работу, создание Интернет-групп, или виртуальных команд;
4. Внедрение новой гибкой системы оплаты труда;
5. Отставание управленческих решений от изменившихся условий деятельности;
6. Отставание кадровой информационной системы от уровня современных технологий;
7. Проявления недостаточной заботы о персонале со стороны менеджмента, вплоть до дискриминации;
8. Некачественное информирование персонала;
9. Некачественная структура персонала организации;
10. Некачественно размещенные и распределенные ресурсы, задачи, права и ответственность;
11. Смена начальства и т.п.
Следует заметить, что если проблемы проявляются на первых этапах кадровой политики, то они «нарастают», как снежный ком и к этапу контроллинга могут нести самые противоречивые результаты.
Поэтому решение проблем нужно начинать с самого корня, постепенно спускаясь ниже к этапу контроля, обеспечивая тем самым наиболее высокое качество стабилизации развития персонала.
Несомненно, прежде принятия и реализации плана по модификации кадровой политики, необходимо определить причины, а также все сколько-нибудь существенно влияющие здесь факторы и оценить их.
Авторы исследуют проблемы формирования и реализации кадровой политики современных конкурирующих компаний, в частности определяют периоды, когда возникает необходимость формирования (или изменения) кадровой политики, основания для внесения изменений в кадровую политику, факторы, препятствующие внедрению кадровой политики, соответствующей рыночным условиям хозяйствования.
Проблема формирования, развития и рационального использования трудовых ресурсов является одной из наиболее важных для предприятия любой формы собственности вне зависимости от того, на какой из стадий жизненного цикла оно находится. В период экономических преобразований, происходящих в нашей стране, высокую актуальность приобрела необходимость формирования кадровой политики, соответствующей рыночным условиям хозяйствования и способствующей адаптации персонала к смене характера взаимоотношений в процессе трудовой деятельности.
Это связано с тем, что до перехода к рыночной экономике основная роль кадровой политики предприятия заключалась в поддержке социалистической идеологии, о чем свидетельствует ее определение как "генерального направления в кадровой работе, определяемого совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу". Бродский. Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих // Нефтяное хозяйство. 2008. N 9. Заложенные в ней принципы предполагали соблюдение многочисленных инструкций и стандартов, ориентацию на "среднестатистического" работника, акцентировали внимание персонала на исполнительности, количественной, а не качественной стороне выполняемой работы. Эти принципы были приемлемы лишь в условиях плановой системы хозяйствования, когда отсутствовала конкуренция, ассортимент выпускаемой продукции был достаточно однотипен и ориентирован на абстрактного потребителя, а единым заказчиком выступало государство, финансировавшее даже низкорентабельное производство.
Перечисленные выше особенности кадровой политики представляют собой полную противоположность тем принципам, которые должны быть заложены в кадровой политике современной компании, функционирующей в условиях рынка. Выживание в конкурентной среде, получение стабильного дохода требуют формирования гибкой, ориентированной на потребителя стратегии, постоянного обновления ассортимента выпускаемой продукции.
При наличии у предприятий дефицита оборотных средств и кризисе неплатежей осуществить это возможно лишь уделяя особое внимание персоналу, акцентируя его внимание на поиске нестандартных, оригинальных решений, творческом подходе при выполнении работы, поощряя инициативность, что предполагает переход от жестких административных методов управления к более гибким, предусматривающим наличие эффективной обратной связи, создание системы социальных и правовых гарантий. Симонова И. Когда пора менять кадровую политику // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2009, № 7.
В силу сложившегося в нашей стране подхода к сфере управления персоналом как второстепенной руководство большинства предприятий в кризисной ситуации заостряло внимание лишь на экономических и технологических проблемах производства. Результатом стал массовый отток специалистов из промышленного сектора в другие секторы экономики (финансы, торговля и т.д.), обусловленный значительным снижением реальных заработков, сокращением социальных льгот, неуверенностью в завтрашнем дне. Сокращение численности персонала тогда не вызывало каких-либо возражений с количественной точки зрения, поскольку уменьшение объемов выпускаемой продукции автоматически влекло за собой снижение потребности в работниках определенных специальностей.
Но при этом неправильный подход к организации работы с персоналом привел к тому, что среди уволившихся в тот период с промышленных предприятий специалистов основную массу составлял не излишний персонал (сотрудники пенсионного возраста, низкоквалифицированные, неперспективные работники), а работники, относившиеся к младшей и средней возрастным группам, а также высококвалифицированные специалисты, для которых существовала возможность найти применение своим способностям на предприятиях частного сектора. Иными словами, терялась кадровая элита, кадровый потенциал предприятий, лучшие, перспективные работники.
Необходимо отметить, что помимо формальных правил и стандартов работы персонала, специфики взаимосвязей в процессе выполнения трудовых функций, задаваемых кадровой политикой, на предприятии в процессе межличностного общения спонтанно формируются связи между сотрудниками, определяются нормы, принципы, правила, позволяющие людям реализовать такие социальные потребности, как общение, признание, самоутверждение, причастность. Их совокупность представляет собой неформальную организацию, основой которой выступает организационная культура.
В период, когда собственником предприятий выступало государство, основные черты их организационных культур были идентичны и соответствовали идеологии социалистического строя, а существовавшая разница в основном была обусловлена принадлежностью к отрасли и местоположением предприятия. Организационная культура ориентировала работников на уважение к тем, кто занимает вышестоящие должности, предполагала наличие четкой иерархии, проповедовала коллективизм, дисциплину и уравниловку. Но при этом имелись и положительные установки - на причастность к общему делу, гордость за результаты, достигнутые предприятием, на совместные спортивные и культурные мероприятия, поддерживающие сплоченность коллектива, на поддержку молодых специалистов и т.д. Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учеб. пособие. М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина. 2007. 300 с.
С переходом к новой системе хозяйствования изменилась структура общественных ценностей и основные положения прежней организационной культуры стали противоречить сложившимся условиям, а следовательно, требовали внесения соответствующих корректировок. Руководство отечественных предприятий не обладало достаточными знаниями и навыками управления организационной культурой, а главное, желанием что-либо менять в этой области, в результате взамен отвергнутых идеалов, ценностей, норм и принципов трудовой деятельности работники не получили новых. Иными словами, было разрушено все то, что составляло смысл жизнедеятельности человека в производственной сфере, а новых, альтернативных культурных моделей не появилось (не предлагались). Это не только негативно сказалось на проведении преобразований, но и существенно затруднило выбор критериев стимулирования и мотивации персонала.
Данная ситуация осложнялась резким снижением социального статуса работников государственных промышленных предприятий, постоянными задержками заработной платы и снижением ее покупательной способности, отсутствием равномерной загруженности в процессе трудовой деятельности, связанной со сложностями в поиске заказчиков.
Именно в такой обстановке происходило стихийное формирование "рыночной" организационной культуры, позволяющей персоналу приспособиться к новым условиям работы. На первое место в структуре ценностей встали материальное вознаграждение, удовлетворение личных интересов, карьера, власть, при этом невнимание руководства предприятий к персоналу и кадровым проблемам, в свою очередь, повлекло равнодушное отношение к работе, нежелание проявлять инициативу и породило у работников соответствующий подход ("я отрабатываю свою зарплату").
К моменту относительной стабилизации финансового положения предприятий, приобретения ими опыта практической работы в условиях конкуренции и отсутствия государственной поддержки, а также уменьшения, в сравнении с началом становления рыночной экономики, возможностей получения высоких доходов за счет использования факторов внешней среды (например, когда возникла потребность возобновить временно остановленные производства) последние столкнулись с проблемой несоответствия качественных характеристик персонала возникшим производственным потребностям, а также с отсутствием необходимого количества квалифицированных сотрудников. В этой связи формирование кадровой политики, адекватной современным условиям хозяйствования, изменение организационной культуры стали необходимым условием успешного проведения мероприятий по преобразованию и развитию сферы производства, укреплению рыночных позиций предприятий.
Учитывая вышесказанное, мы можем сделать вывод, что необходимость формирования (или изменения) кадровой политики возникает у компаний в периоды: изменения их миссии и стратегии; значительных изменений на рынке либо технологических изменений в отрасли, в которой они функционируют; реорганизации, кризисных ситуаций. Также она может быть обусловлена переходом предприятия с одной стадии жизненного цикла на другую; поглощением или слиянием с другим предприятием. То есть связана с внесением больших корректировок в их повседневную деятельность, обусловленных внешними воздействиями. При этом необходимо отметить, что основанием для внесения существенных изменений в кадровую политику (а в ряде случаев - для формирования новой кадровой политики) может быть и наличие:
Пассивности и безразличия персонала к выполняемой работе;
Чрезмерной централизации управленческих функций, снижающей эффективность процесса управления;
Нежелания способных и компетентных работников занимать руководящие должности на предприятии;
Постоянных и необоснованных протестов со стороны персонала против любых нововведений;
Ухудшение показателей эффективности и качества трудовой деятельности, т.е. появление негативных тенденций в сфере управления персоналом.
При этом в ряде случаев возможно возникновение ситуации, когда целью формирования и реализации новой кадровой политики может стать необходимость изменения организационной культуры. В качестве примеров подобной ситуации мы можем привести:
Конфликт внутриорганизационных ценностей и претерпевших изменение ценностей внешней среды (подобная ситуация сложилась на отечественных предприятиях в начале реализации рыночных реформ); сильное расхождение субкультур в крупных организациях, делающее затруднительным совместное рассмотрение проблем;
Несоответствие реальных действий тем, которые предаются гласности;
Выход деятельности компании на международный уровень, создание совместных предприятий со смешанным по национальной принадлежности коллективом.
Таким образом, импульсом к формированию новой кадровой политики выступает выявление несоответствия между характеристиками человеческих ресурсов предприятия, организационной культуры и тем уровнем, на котором они должны находиться в связи с изменением внешней или внутренней среды предприятия, которое оказывается невозможно устранить, опираясь на имеющуюся политику, прежними, традиционными методами.
В этом случае перед службой управления персоналом и руководством организации встает задача поиска новых подходов к работе с персоналом, которые позволили бы достичь желаемого состояния.
Рассмотренные выше проблемы, возникшие у отечественных промышленных предприятий в области управления персоналом, позволяют сделать вывод, что основными факторами, препятствующими внедрению кадровой политики, соответствующей рыночным условиям функционирования, могут быть:
Неподготовленность сотрудников всех уровней к работе в новых условиях;
Потеря интереса к новаторской работе, вызванная отсутствием справедливой оценки трудового вклада и ограничением инициативы;
Отсутствие достоверной информации и взаимопонимания и доверия "верхов" и "низов";
Отсутствие соответствующей теоретической и методической базы.
В настоящее время систему управления персоналом отечественных предприятий можно охарактеризовать все еще как "переходную". В большинстве своем службы управления персоналом предприятий предпринимают бесплановые, стихийные попытки привести сложившиеся ранее принципы кадровой политики и технологии управления персоналом в соответствие с требованиями, диктуемыми рыночной системой хозяйствования. Ориентируются они при этом на сиюминутные потребности, общая концепция кадровой деятельности (концепция кадровой политики), как правило, не прорабатывается, что в итоге приводит к временному улучшению ситуации и не позволяет устранить весь комплекс проблем, существующих в сфере управления персоналом. Как показывает практика функционирования отечественных предприятий, их руководство и кадровые службы в единичных случаях занимаются проблемами изучения и целенаправленного внедрения организационной культуры. Данные социологического опроса руководителей предприятий промышленных городов России показывают, что эти вопросы никогда не интересовали более 20% опрошенных, а менее половины из них озадачено лишь созданием системы внутриорганизационных ценностей. Это свидетельствует о том, что проводимые на предприятиях преобразования, в т.ч. и сферы управления персоналом, требующие переориентации на новую философию работы, а следовательно, смены системы приоритетов и критериев оценки, теряют такой мощный рычаг воздействия, как организационная культура.
В этой связи возникает необходимость формирования специального подразделения (группы, бюро, в зависимости от размера и финансовых возможностей предприятия), занимающегося изучением, целенаправленным развитием и укреплением организационной культуры в тесном взаимодействии с руководителями различных звеньев управления и неформальными лидерами, что позволит своевременно получать необходимую информацию, а также избежать односторонности и субъективизма.
Словарь управления персоналом. Инновация (лат. "innovatio" - нововведение) - изменение, результатом которого является объект (способ действий, процесс, метод), отличающийся от существовавших ранее аналогов более совершенными характеристиками и высоким уровнем.
Построение службы управления персоналом современного предприятия не имеет единой формы и зависит от особенностей его функционирования и численного состава персонала, но это вовсе не означает, что на более крупных предприятиях должны находить реализацию все направления кадровой политики, а для мелких часть из них является необязательной. Размер предприятия лишь увеличивает масштабы проводимой работы, ее сложность, но не умаляет значимости хотя бы одного из направлений. Перечисленные выше особенности ситуации, сложившейся на промышленных предприятиях, позволяют нам говорить об инновационном характере процесса формирования современной (новой по отношению к существовавшей в дорыночный период) кадровой политики, когда совершенствуются и методы работы с персоналом, и качество самого объекта воздействия.
Будучи нацелена на постоянное совершенствование и развитие человеческого потенциала, повышение рациональности его использования, новая кадровая политика предприятия приводит в итоге к:
а) повышению производительности труда, его эффективности;
б) сокращению затрат рабочего времени, экономии материальных ресурсов в процессе производства;
в) совершенствованию качественных характеристик персонала предприятия, что, на наш взгляд, можно рассматривать не только как основу достижения конкурентоспособности, сокращения производственных затрат, повышения прибыльности, но и как критерии, отличающие простые изменения от инновационных, поскольку они выводят организацию на новый качественный уровень.
Как и любое другое нововведение, перед внедрением кадровая политика нуждается в соответствующей подготовке к нему персонала, о необходимости которой говорили многие отечественные и зарубежные исследователи. Во-первых, это обусловлено тем, что предприятие, являясь в первую очередь социальной системой, любые изменения должно начинать с изменения человека как его "фундаментального фактора, от которого в конечном итоге зависит, что можно изменить и какую реальную пользу это принесет" Костин Л.А. Совершенствование квалификации управленческих кадров // Экономические науки. 2008 №5. С. 44 - 47.. А во-вторых, это связано с тем, что формирование и последующая реализация новой кадровой политики затрагивают отношения, принципы, правила, определяющие поведение работников, формировавшиеся на протяжении длительного периода времени и являющиеся составляющими организационной культуры.
Таким образом, реализуемая в настоящее время промышленными предприятиями кадровая политика не позволяет решить проблемы, существующие в сфере управления персоналом (старение коллектива, отсутствие притока молодых специалистов, неудовлетворенность персонала различными аспектами трудовой деятельности, нехватка специалистов для возрождения ранее приостановленных производств и т.д.). В этой связи формирование кадровой политики, позволяющей осуществлять кадровую работу в соответствии с особенностями рыночной системы хозяйствования, становится необходимым условием для выживания и развития современных компаний. А проблема выживания в условиях нынешнего экономического кризиса как никогда актуальна, и весь прошлый опыт говорит о том, как важно не "упустить" человеческий фактор.
Роль государства в сфере труда и кадров заключается в том, что оно должно создавать необходимые социальные условия и правовые гарантии . Гражданин должен быть свободен на свободном рынке труда (Конституция РФ, ст. 37). В этом отношении у пас еще много нерешенных проблем, особенно в негосударственном секторе экономики. Очень многое предстоит сделать органам государственной трудовой инспекции. По крайней мере, у нас законодательно должны быть установлены и обеспечены стартовые гарантии для молодых людей, вступающих в трудовую жизнь (особенно па этапе поступления в вуз при выборе профессии).
Сегодня в вопросах государственной кадровой политики (ГКП) отчетливо вырисовались проблемы, которые необходимо незамедлительно решать. Условно их можно разделить на две группы - теоретические и практические.
К числу теоретических проблем государственной кадровой политики относятся следующие.
Прежде всего, это чрезмерное разнообразие понятийного и категориального аппарата. Известно, что как самостоятельная наука кадровая политика и управление персоналом зарождались и развивались в области общей теории управления, теории рынка труда, теории организации, психологии, экономики труда, социологии, теории права и ряда других наук. Сложность объекта и предмета управления этого вида деятельности объективно требовала интеграции различных научных знаний. С этим сопряжено и привнесение в теорию и кадровой политики, и управления персоналом многообразия понятийного и категориального аппарата. Поэтому теория этого социального явления в настоящее время еще не в полной мере вычленила, не отдифференцировала свой предмет от других научных дисциплин, находится в состоянии становления и развития как область научного знания. Она обладает многопарадигмальным статусом и ее дальнейшее развитие требует синкретичного и интегративного подхода к созданию теоретикометодологических основ, что неизбежно будет сопровождаться формированием общепризнанной парадигмы, структурных компонентов ее теории - принципов, категорий, закономерностей, методов познания 1 ".
С первой проблемой тесно связана концептуальная проблема. От деклараций о ценности человека, его профессионального опыта, способностей надо было давно переходить к научно-обоснованным, системным решениям - разработке стратегии государства по воспроизводству и востребованию кадрового потенциала, т.е. к государственной кадровой политике, разработке её концептуальных положений . Практическим шагом в решении острейших проблем кадровой политики для её индивидуальных, коллегиальных и институциональных субъектов могло бы стать принятие концепции кадровой политики Российской Федерации.
Не менее важная теоретическая проблема - выработка и научное обоснование системы и механизма кадровой политики и деятельности. Система работы с кадрами, ее цели, задачи, приоритеты в решающей степени зависят от государства, политического режима, царящего в стране, традиций в кадровой сфере и на рынке труда, от общей и правовой культуры руководителей и ряда других факторов . Наша задача заключается в том, чтобы в процессе выработки и реализации ГКП человек рассматривался как главный социальный ресурс общественного развития, чтобы в кадровой сфере был найден разумный баланс между интересами государства, общества и гражданина.
В основе этой проблемы лежит упрощённое понимание решения проблемы создания повой системы государственного управления в незрелых рыночных отношениях, а также отсутствие подготовленного к общественному служению кадрового состава государственных служащих. И общество, и власть столкнулись с проблемой системного, многоуровневого, не поддающегося одномоментному и основанному исключительно на умозрительном, а значит, эмпирическом подходе, решению проблемы государственной кадровой политики, нерешённость которой сегодня создаёт реальные угрозы национальной безопасно- сти"". Кадровая политика, система работы с персоналом государственной службы не только носит архаичный характер, формируется методом проб и ошибок, но и остаётся инструментом борьбы за власть, не вышла за рамки «кадровой работы» и не стала ключевым механизмом динамичного развития общества.
Анализ вопроса о механизме кадровой деятельности или кадрового управления показывает, что он включает в себя ряд уровневых составляющих: во-первых, это концептуальные основы ГКП, научно обосновывающие кадровую политику и деятельность; во-вторых, законодательная база ГКП, нормативно регулирующая кадровые отношения и процессы; в-третьих, организационные структуры, т.е. властные органы, приводящие ГКП в действие; в-четвертых, рациональные технологии кадровой работы .
Находясь в системе, данные элементы взаимодействуют, будучи взаимосвязанными и взаимообусловленными. Властям и кадровым руководителям важно видеть и понимать системный механизм кадровой деятельности, не упуская из виду пи одной составляющей механизма кадровой политики и работы. Если не будет работать хотя бы одна составляющая, не будет работать весь механизм.
Актуальной проблемной задачей в области теории управления персоналом является разработка эффективных механизмов воспроизводства и востребования высокопрофессионального потенциала в государственном и муниципальном управлении. Это связано с активным открытым и/или скрытым влиянием на кадровые процессы и кадровые отношения в государственной и муниципальной службе политических партий, корпоративных и клановых сообществ. Зачастую это влияние не корреспондируется с интересами общества иметь в системе государственного управления кадры, целью деятельности которых является общественное служение. Под действием этих сил профессиональные работники вынуждены уходить с государственной службы и находить свое применение в других сферах деятельности. Общество и государство несут прямые и, как правило, трудно восполняемые потери. Блокирование этих деструктивных факторов - приоритетная задача повышения эффективности государственного управ-
Еще одна теоретическая проблема, имеющая прямой выход на практику - проблема единства ГКП в масштабе Российской Федерации и разграничения предметов ведения в этой сфере. Речь идет о такой проблеме, как соотношение федеральной и региональной кадровой политики.
ГКП должна быть единой для всей Российской Федерации, поскольку, согласно Конституции РФ, суверенитет России распространяется на всю ее территорию, а федеральное устройство основано на государственной целостности и единстве системы государственной власти 2 . Поэтому в основе решения данной проблемы должен лежать конституционный принцип разграничения предметов ведения и полномочий между органами государственной власти Российской Федерации и органами государственной власти ее субъектов.
Федеральная государственная кадровая политика играет ведущую роль в государственном регулировании кадровых процессов и отношений. Ее главная задача - кадровое обеспечение федеральных органов государственной власти. Но она активно влияет и на региональную кадровую политику, прежде всего, нормативно-правовым путем. Укрепление единства ГКП при условии учета кадровых интересов местных элит и властей принципиально важно для сохранения и укрепления целостности России.
С другой стороны, государственная кадровая политика должна стать общероссийской и общенациональной. Исходя из норм и духа Конституции РФ государственная кадровая политика, выражая волю всего многонационального народа России, может в будущем стать политикой не только государства и его официальных органов, но и политикой всего народа, т. е. общенациональной политикой - более широкой, целостной и легитимной. Но на сегодняшний день данный тезис звучит как декларация о намерениях.
Среди проблем ГКП практического характера представляется необходимым выделить следующие. Настойчивое и точное претворение в жизнь норм Трудового кодекса РФ, который требует установления государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создания благоприятных условий труда, защиты прав и интересов работников и работодателей. Важна реализация на практике государственной конституционной гарантии создания условий для свободного распоряжения гражданами России своими способностями к труду, для выбора рода деятельности и профессии.
Немало проблем в практике кадровой политики создают представители так называемых «позвоночников», земляки, друзья, родственники, клановики. Социальная солидарность этих групп людей в организациях порождает такую интимную болезнь кадровой политики как протекционизм. Сам по себе протекционизм не так уж плох при условии продвижения талантливых людей, за которых просят умелые и перспективные руководители. Однако в реалии он имеет извращенные формы и, в свою очередь, ведет к социомонополизации видов деятельности, одной из которых выступает этномонополизация. Эти угрозы обостряются слабостью кадровых органов в противодействии кадровому волюнтаризму, формальным применение многих норм законодательства. В период трансформации социально-экономических отношений в России практика кадровой политики «обогатилась» новыми и весьма заметными группами в отечественных организациях, предприятиях и в государственном и муниципальном управлении. Это олигархозависимые, криминальпозависимые кадры и деструктивные профессионалы .
Известное противостояние между работником и работодателем, гражданином и государством приобрело в настоящее время конкретную форму и выразилось в противоречии между уровнем профессионального развития, уровнем образования и культуры работника с одной стороны и несправедливыми условиями их востребования в своей собственной стране, деформацией общественной морали, ставшими нормами отношений в виде коррупционных связей, протекционизма, цинизма, власти денег и откровенного пренебрежения нормами права, с другой .
В результате, не уменьшается отток квалифицированных специалистов за границу в поисках возможностей реализации своего творческого и профессионального потенциала. Значительная часть образованных граждан осознала нарастающую несправедливость в области кадровой политики в условиях незрелости рыночных отношений. Ключевым противоречием, которое «закачивало» в общество недовольство этой части граждан, стало противоречие между декларируемыми в условиях рынка равными условиями для реализации гражданином своих способностей и реальными условиями для их реализации. И если раньше па первый план в противоречиях между работником и работодателем выдвигалось недовольство работников уровнем заработной платы и условиями труда, то теперь недовольство связано и с осознанием человеком «девальвации уважения» к себе и возможностью для самореализации в своей стране, декларированием ценности человеческого потенциала и человеческого капитала и неадекватными усилиями государства по созданию конкурентных преимуществ в России для их востребованности. Заложенный потенциал в российские кадры, трудовые ресурсы, постепенно дает о себе знать , но это пока не решает проблемы.
Вторая проблема - формирование свободного цивилизованного рынка труда (рынка кадров). Ее решение возможно только при соблюдении основных принципов правового регулирования трудовых отношений: свобода труда, включая право на труд; обеспечение права каждого па справедливые условия труда; равенство прав и возможностей работников; запрещение принудительного труда и дискриминации в сфере труда; обеспечение права каждого работника па своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы; социальное партнерство и т. д. .
Наиболее опасной проблемой является низкий уровень профессионализма прежде всего управленческих кадров во многих сферах деятельности. Об устойчивой стабильности снижения качества этого слоя кадрового потенциала также свидетельствуют социологические исследования, проводимые в режиме мониторинга. Они показали, что оценка уровня профессионализма руководителей высших звеньев управления по критерию «низкий» и «средний» в 2009 г. составляла 47%, в 2012 г. - 48.4%, среднего звена - 62,6 и 65,7%) соответственно, а линейного звена - 69,6 и 73,1%" .
Нарастает отставание уровня профессионализма и компетентности кадров от динамично развивающихся потребностей общества и государственного управления. Этот уровень не адекватен стоящим задачам. Среди персонала государственной службы, например, достаточно велико число работников, не соответствующих их базовому образованию, не имеющих функционально-профессионального (особенно управленческого) образования .
По сути, сегодня управленческая профессиональная среда общества характеризуется «серостью». Управленческие звенья, как в государственных структурах, так и в бизнесе захлестнула волна дилетантизма. Дилетантизм - социальное явление, природа которого связана с действиями людей-дилетантов, поверхностно, фрагментарно, не системно, неглубоко представляющих ту профессиональную область, в которой они находятся. Их профессиональный флёр (своеобразная пелена, скрывающая их непрофессионализм), быстро рассеивается, когда они начинают действовать в профессиональной области и/или в профессиональной среде. Опасность для управленческих структур связана с тем, что творцы «кадровой серости» под стать себе плодят «серость», гасят потенциал других или «живут» за счёт интеллектуальных и профессиональных способностей своих «гибких» подчинённых, ибо профессионалы, которые в ладах с нравственностью, люди с высоким чувством собственного достоинства, стараются держаться от них подальше. Да и «творцам серости» профессионалы, как правило, не очень нужны . Дилетанты не могут быть аттракторами динамичного развития пи в профессиональной области, ни в сфере государственного управления. И как следствие - процветают «интеллектуальные вампиры», присваивающие чужие наработки, открытия за счет административного ресурса.
Следующей проблемой можно назвать низкий уровень кадровой культуры у многих новых собственников и руководителей. Незначительный период формирования социального опыта высокой культуры психологии собственника, отсутствие у них прочных связей своего будущего и будущего своих семей с общенациональными интересами, будет длительное время продуцировать и консервировать устаревшие управленческие методологические стереотипы о роли человека- профессионала в создании материальных и духовных ценностей и относиться к нему как к ресурсу из которого следует выжать всё и сейчас .
Не готовы оказались бизнес и другие организации, включая и систему государственных и муниципальных органов власти, к качественным переменам в области работы с кадровым потенциалом по правилам цивилизованного рынка в условиях глобализации рынков труда. Не оказалось и профессионалов по работе с профессионалами - специалистов в области управления персоналом. Службы управления персоналом, кадровые службы не способны влиять на изменение кадровой культуры и ведение грамотной кадровой политики, в том числе, и в системе государственного и муниципального управления. Кадровая зависимость от политической конъюнктуры, от субъективизма руководителей, приходящих па высокие посты со своей «кадровой командой» порождает у служащих неуверенность в завтрашнем дне .
Социальные патологии - коррупция, протекционизм, этномоно- полизация, инфантилизм, бюрократизм, пул «неприкосаемыых» и другие - стали хроническими прежде всего потому, что организационная культура не стимулирует трудовую отдачу, профессионализм не востребован. Уровень кадровой культуры отдельных руководителей граничит с никем и ничем не блокируемым протекционизмом, ценность профессионализма носит демонстративный и декларативный характер. Происходит утрата многих норм административной морали и этики, в служебной деятельности и поведении подобных руководителей появляется вседозволенность, неуважение к людям.
Пульт управления меритократическими, так называемыми «карьерными лифтами», для неординарных и высоконравственных профессионалов находится в руках тех, кто ориентирован на антиценности - личную преданность, исполнительскую безропотность и другие качества работников, фактически имеющие признаки профнепригодности . Вместо того, чтобы подниматься к вершинам управленческих пирамид по «карьерным лестницам», многие взбираются па них на высокоскоростных «карьерных лифтах», не имея для этого ни требуемого профессионального, ни жизненного опыта. При этом персональной ответственности у руководителя за подобное окружение - практически никакой.
Острой является проблема формирования современной нормативно-правовой базы государственной кадровой политики и кадровой деятельности. Требуется создание не только современной нормативно-правовой базы кадровой работы, но и единого для Российской Федерации правового поля в кадровой сфере, устранения, имеющихся в нормативных документах правовых коллизий, противоречий в регулировании кадровых процессов и отношений.
Отсутствие прочных правовых механизмов создает прямые и косвенные риски и угрозы кадровой безопасности и для общества в целом и для других его институтов в частности . Так, недостаточность и не системность нормативно-правового регулирования вопросов работы с кадрами государственных служащих и кадровой работы государственных органов являются причинами снижения эффективности государственной службы.
Назрела необходимость создания в России единой информационно-справочной и аналитической базы (банка) данных кадрового потенциала, кадрового состава и кадровых вакансий . Весьма важно централизованно сформировать и включить в работу кадровых служб единый электронный кадровый банк данных.
Еще одна задача - создание единой поэтапной системы профессионального образования работников с учетом новых социально-политических реалий и требований рыночных отношений. Следует признать, что система профессионального обучения, существующая на данный момент в России, не удовлетворяет потребности корпораций пи в объеме, пи в качестве. Может быть, и удалось бы убедить крупные российские компании инвестировать свои средства в развитие национальной системы профессионального обучения, но хаотичные реформы системы образования в стране только отпугивают бизнес от этой идеи. Так, Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» № 273-ФЗ от 29 декабря 2012 года, убрав временные критерии профессиональной переподготовки и повышения квалификации, а также документы государственного образца в этих видах обучения, фактически развязал руки псевдообразователям различной масти.
Проблема качественного профессионального обеспечения управленческих структур остается сложной и противоречивой. К тому же в силу субъективных факторов кадровая работа и кадровые процессы остаются слабо прогнозируемыми и неэффективными.
Важная проблемная задача - определение политики развития персонала, предполагающей творческую реализацию личности и управление деловой карьерой сотрудников. Система управления развитием персонала должна включать взаимосвязанные между собой цели, задачи, функции, принципы, технологии.
Отечественные технологии развития персонала в основном сводятся к работе с кадровым резервом и к обучению персонала на различных тренингах. При этом кадровый резерв, особенно в государственных структурах, нередко используется как технология скрытной реализации позвоночного права (назначение па ключевую должность по звонку от вышестоящего руководства).
Может не случайно на Западе, говоря о развитии персонала, не употребляют понятие кадровый резерв. Но давайте задумаемся - выделяя перспективных сотрудников в кадровый резерв, руководство организации остальным фактически отводит роль бесперспективных. А ведь управление деловой карьерой заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Более того, логично было бы сделать составной частью управления карьерой такую технологию цивилизованного сокращения сотрудников как аутплейсмент (от англ, outplacement - «трудоустройство уволенных»).
Управление кадровым резервом может быть в числе инструментов улучшения качества кадрового состава и, прежде всего, управленческого. Но это всего лишь одна из немногих кадровых технологий, один из инструментов кадровой политики. В России теория карьеры и карьерного менеджмента не успела оформиться в стройную концепцию, но управление карьерой всегда существовало и существует, вопрос только в степени осознанности и научности реализации этого процесса.
Серьезная проблема в сфере труда и кадров - защита от безработицы и содействие со стороны государства в трудоустройстве.
Как показали результаты социологических исследований мая 2015 г., высокую лояльность к государственным институтам проявляют те граждане, у которых не было дохода за последний месяц. Это говорит о том, что работу в условиях кризиса теряют в основном высокооплачиваемые категории трудящихся, и если они не найдут достойную работу в ближайшее время, у них снизится чувство своей защищенности и позитивное отношение к государству. Не менее остро стоит вопрос трудоустройства выпускников вузов, которые не могут полностью реализовать свой потенциал ввиду слабой востребованности рядом работодателей молодых специалистов .
Безусловно, одной из серьезных проблем государственной кадровой политики является довольно частое несоответствие и нестыковка теории, доктрины ГКП и практики кадровой работы. Особенность сегодняшней ситуации состоит в том, что при большом динамизме кадровых процессов решение важных кадровых задач идет по двум направлениям: по пути быстрого практического решения неотложных кадровых вопросов и по пути разработки в научных центрах концептуальных основ новой ГКП. Причем оба эти пути развиваются изолированно друг от друга - практики не слушают ученых, ученые не знают, что делают практики в сфере кадровых отношений. Данное непонимание и даже противостояние науки и практики необходимо преодолевать.
Умение подбирать персонал, сформировать команду - это те краеугольные камни, на которых спотыкаются многие компании, и каждая решает ее по-своему. Проблема кадров - одна из важнейших в работе компании, поскольку бизнес творят люди. В чем же заключаются основные кадровые вопросы, и каковы наилучшие пути их решения?
Итак, обозначим основные кадровые проблемы:
Сложности с подбором профессионалов с хорошим образованием и высокой квалификацией, способных освоить самые современные технологии и способных быстро применять все новое в бизнесе, а также управляться с современным оборудованием. С подобными кадрами всегда трудно, потому что профессиональных топ-менеджеров, управленцев готовят бизнес-школы, и таких специалистов не так много, а профессионалы, давно работающие, с хорошим опытом, ценятся в любой компании и их не так-то легко найти. Наибольшие сложности испытывают с такими кадрами банки, компании, которые занимаются IT-технологиями, финансовые корпорации.
С другой стороны, Дефицит неквалифицированных кадров, выполняющих черновую работу, но, в то же время, выполняющих большое количество такой работы. Данная проблема характерна для Москвы, как для огромного мегаполиса, в которой много неквалифицированной работы, за которую платят немного, а выполнять ее необходимо. Большая текучесть таких кадров в сфере услуг, в ресторанном бизнесе, в сфере торговли.
Неудовлетворенность персонала социальным пакетом и условиями труда. Не во всех компаниях понимают значимость социального пакета для удержания своих сотрудников. К тому же, социальный пакет требует значительных финансовых вложений, а часть компаний предпочитает их больше вкладывать в развитие производства и в новые проекты, чем в социальные программы.
Необходимость поддержания заработной платы на достаточно высоком уровне, с учетом ее индексации, а также роста инфляции, и повышения уровня жизни в обществе. Растет уровень инфляции, а зарплата остаётся прежней. В связи с этим, персонал начинает подыскивать лучше оплачиваемую работу, которая могла бы обеспечить растущие потребности. К тому же, идет постоянное сравнение, сколько за одну и ту же работу платят в одной компании, и сколько в другой.
Необходимость переподготовки кадров и повышение их квалификации. Ничто не стоит на месте, бизнес стремительно развивается, применяются новые технологии, постоянно запускаются новые проекты. Отставание в любой сфере бизнеса сразу же сказывается на прибыльности компании, на ее успешности.
Теперь, когда мы рассмотрели основные кадровые проблемы, попробуем разобраться, Какие же существуют пути решения вышеперечисленных кадровых проблем.
Достойная оплата труда. На сегодняшний день средняя зарплата в столице квалифицированных работников составляет от 500 до 1000$, а неквалифицированных от 300 до 500$. Если планка опускается ниже, значит, может начаться отток кадров, которые будут присматриваться к другим компаниям, и, обнаружив такую же работу, но лучше оплачиваемую, постараются на нее перейти. Поэтому, компании постоянно должны отслеживать уровень зарплаты по своей отрасли, в соседних компаниях, знать уровень инфляции, для того, чтобы быстро ориентироваться, когда и на сколько необходимо повышать зарплату или ее пока можно удерживать на прежнем уровне.
Хороший социальный пакет для персонала. Это - обеспечение обедами, или наличие в офисном здании компании своей столовой или кафе с низкими ценами. Комнаты отдыха и психологической релаксации, удобная офисная мебель, достаточное количество средств связи и компьютеров. Медицинская страховка. Очень актуальна оплата мобильной связи, а также предоставление различных кредитов, путевок в санатории, дома отдыха и на курорты за границу. Новое веяние на рынке труда - оплата сотрудникам спортзала и бассейна. Все это важно! На обеспечение такого социального пакета уходят определенные средства, но это окупается, т. к. люди видят конкретную заботу о них, а это снижает текучесть кадров. Поэтому, предоставление людям хороших условий труда приобретает важное значение.
Корпоративные мероприятия. "Жизнь без праздников напоминает долгую дорогу без постоялого двора". Праздники, организовываемые в компании, вносят в нее радостную волну, ощущение сопричастности и общности в коллективе. Для новичков данный фактор особенно важен. Компания, в которой задействовано много человек, работающих подчас в разных подразделениях и мало общающихся друг с другом, только выиграет от организации хороших корпоративных мероприятий, которые будут способствовать формированию корпоративной культуры и знакомству людей друг с другом. К тому же, event-агентства организуют не просто праздники, а именно мероприятия, направленные на развитие и улучшение внутри корпоративных отношений.
Профессиональное обучение. Для компаний - проведение постоянных тренингов - это относительно новый, но уже характерный фактор. Мало кто из компаний регулярно проводит постоянные тренинги и переподготовку, чаще бывают разовые семинары и двух дневные тренинги. Только солидные компании регулярно посылают своих топ-менеджеров на обучение МВА. А ведь квалификацию необходимо повышать регулярно. Во-первых, это поддерживает заинтересованность сотрудников, во-вторых, постоянно появляются новые технологии и современное оборудование, на котором надо уметь работать, все больше находят применение компьютерные технологии, и необходимо поддерживать "профессиональную форму" своих сотрудников.
Психологическая мотивация. Это обязательное подчеркивание стабильности компании. Сотрудники компании должны знать, что руководство о них заботится, проявляя уважительное отношение, способствует их профессиональному и карьерному росту. Для привлечения молодежи последний пункт важен. Устраиваясь на работу, они все чаще спрашивают: "Какие карьерные перспективы?" И если компания не развивается и перспектив никаких, то заполучить к себе на работу молодых профессионалов будет довольно трудно.
Анализ психологического климата в компании. Для того, чтобы постоянно "держать руку на пульсе компании", надо знать отношение сотрудников ко всем процессам, происходящим в компании. Для этого можно раз в полгода (или год) всем сотрудникам раздать анонимную анкету, со следующими вопросами: отношение к руководству всех уровней, оценка морального и психологического климата в компании, есть ли удовлетворенность работой и зарплатой, если нет, то почему, оценка социального пакета, свои предложения руководству компании по улучшению работы. Затем проанализировать собранные данные, и вы получите интересную информацию к размышлению и к улучшению работы компании.
Поддержание связи с бизнес-школами, вузами и училищами, привлечение молодых кадров. Такие связи позволяют компании напрямую подыскивать себе специалистов, подготавливая уже студентов старших курсов или вкладывая определенные средства в их обучение. Данное сотрудничество позволяет компании постоянно подбирать для себя новые кадры, причем, делая заказ по тем специальностям, которые в наибольшем дефиците на сегодняшний день в компании.
Привлечение неквалифицированных кадров. Данную проблему можно решать с помощью региональных кадровых агентств, которые охотно набирают персонал в регионах.
Подводя итоги, можно сказать, что Высокая удовлетворенность персонала - высокая удовлетворенность клиента - высокая эффективность компании.
- Корпоративная культура
1 -1
Статьи по теме
