Главная Бизнес-будни

Кросс функциональные команды особенно важны в производстве. Зачем нужны кросс-функциональные команды

«Не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех» — этой формулой идеологи процессного подхода Майкл Хаммер и Джеймс Чампи много лет назад определили управленческую философию: управлять организацией - значит управлять ее процессами. То есть организация рассматривается в первую очередь не как совокупность различных подразделений, отвечающих за свою часть работы, а как совокупность бизнес-процессов, посредством которых реализуется ее деятельность. Отсюда следует критерий: компания настолько эффективна и хороша, в том числе в глазах клиентов, насколько эффективны и хороши ее бизнес-процессы.

Определение бизнес-процесса

Процесс – это определенная повторяющаяся последовательность взаимосвязанных задач, выполняемых людьми и/или машинами для достижения определенной цели. Процесс инициируется определенным событием и завершается определенным исходом или вызовом другого процесса.

Бизнес-процесс – это сквозной и кросс-функциональный процесс, дающий ценный с точки зрения заказчика результат.

End-to-end Process — это процесс, рассматриваемый от начала до конца, т.е. до достижения ценного для заказчика результата.

Кросс-функциональный процесс — это процесс, не ограниченный функциональными рамками, т.е. пересекающий границы функциональных подразделений.

Сама идея процессного подхода заключается в описании, анализе, автоматизации и контроле деятельности организации на горизонтальном уровне, через формализацию «сквозных» или кросс-функциональных бизнес-процессов, проходящих через различные функциональные подразделения компании. Синхронизация взаимодействия различных функциональных подразделений в «кросс-функциональном» бизнес-процессе дает возможность оптимизировать его по тем или иным параметрам. Как правило это достигается через упрощение существующих процедур, согласование форматов передаваемой информации, уменьшение времени ожидания, автоматизацию и сокращение числа участников бизнес-процесса. Все это помогает уменьшить время исполнения бизнес-процесса в разы, а главное часто позволяет снизить его стоимость, что делает компанию конкурентоспособнее.

Определение процессного подхода

Управление бизнес-процессами (BPM) – это систематический подход к выделению, проектированию, исполнению, документированию, измерению, мониторингу и контролю автоматизированных и неавтоматизированных бизнес-процессов, направленный на стабильное и точное достижение результатов, соответствующих стратегическим целям организации.

BPM дает организации возможность выстроить бизнес-процессы в соответствии с бизнес-стратегией, что приводит к повышению итоговой производительности за счет усовершенствования работы на уровне отдельного подразделения, предприятия в целом и на стыках между организациями.

В теории все очень просто, а вот на практике возникает множество нюансов. В первую очередь это отсутствие конкуренции на многих российских рынках, что приводит к нежеланию менеджмента совершенствовать свою деятельность, а значит внедрять управление бизнес-процессами в своих компаниях. Во-вторых, назначение руководителей по принципу – «лучше слабый, зато свой и с доверием» приводит к тому, что большинство руководителей не заинтересованы в прозрачности своей деятельности и работают по принципу раздачи задач и последующих «пинков» за их неисполнение. В-третьих, постоянные изменения среди топ–менеджеров, и последующие за этими изменениями «набеги» на компанию очередных «управленческих команд» с новыми принципами, подходами и методами управления, приводит к снижению зрелости системы управления в компании за очень короткое время, и переходу к простейшему способу управления — по поручениям.

Так или иначе, но с этой управленческой энтропией можно бороться только через постоянное описание, анализ, совершенствование, регламентацию, автоматизацию и контроль ключевых бизнес-процессов. Если компания что-то производит для конкурентного рынка, то ей необходимо не только отстроить внутренние бизнес-процессы, но и запустить регулярную процедуру их совершенствования. На конкурентных рынках нельзя остановиться, нужно бежать изо всех сил, иначе конкуренты вас догонят и перегонят, поэтому процессный подход - это не только описание и стандартизация бизнес-процессов, сколько непрерывное совершенствование и поиск новых способов предоставление качественных результатов в кратчайшие сроки и с оптимальной стоимостью.

И сейчас явно виден тренд внедрения процессного управления среди тех компаний, которые работают на конкурентных рынках — финансовая отрасль, телекоммуникационная, образование, розничная и оптовая торговля и многие другие, которым для «выживания» требуется быть эффективнее конкурентов. Компании остальных отраслей будут идти к процессному управлению либо столкнувшись с ухудшением рыночной позиции, либо через указания «сверху» о необходимости модернизации существующей системы управления.

Анализируя деятельность некоторых зарубежных транснациональных компаний фактически во всех обнаружил четко отстроенные стандартизованные бизнес-процессы, и соответствующую систему управления и мотивации, полномочия и ответственность делегированы на нижние уровни управления, а система управления по поручениям воспринимается скорее, как анахронизм.

В качестве вывода:

Внедрение процессного подхода для компании, работающей на высоко-конкурентных рынках, фактически не имеет альтернатив, однако эта модель управления требует повышения уровня зрелости руководителей компании и желания запустить цикл непрерывного совершенствования компании.

Эффективным подходом для решения неординарных и комплексных задач может стать формирование кросс-функциональной команды. О том, что это такое – кросс-функциональная команда, следует знать каждому руководителю, ведь это знание может значительно увеличить эффективность труда практически любого предприятия. Но следует понимать, что у подобного способа организации труда есть как преимущества, так и недостатки.

Кросс-функциональная команда – что это такое

Под кросс-функциональной командой в современной теории подразумевается коллектив, сформированный из специалистов различных профилей, которые работают вместе над какой-либо общей задачей. Подобные коллективы за счет синергетического объединения навыков, знаний и опыта их участников, равно как и их личностных качеств, могут добиваться выдающихся результатов, особенно при решении нетривиальных задач. Поэтому наиболее широко практика формирования кросс-функциональных команд распространена в сфере инновационного менеджмента.

Так как кросс-функциональные команды могут формироваться на различных уровнях, с теоретической точки зрения любое крупное предприятие где есть различные должности для людей, занятых в разных сферах, имеет в своем штате кросс-функциональную команду в виде всего ее персонала. Однако на практике под командой в этом случае подразумевается относительно небольшой коллектив, сформированный для решения конкретных задач. При этом данный коллектив чаще всего выводится за рамки своих отделов по специальности.

Во многом идея формирования кросс-функциональных коллективов противоречит основной идее современного управления персоналом – принципам разделения труда. Так, несколько кадровых сотрудников могут вполне обслуживать все предприятие, и для этого не надо делегировать по одному такому специалисту в каждое отдельное структурное подразделение. Однако главной задачей кросс-функциональных коллективов являются в первую очередь:

Обеспечение наиболее эффективного решения нестандартной проблемы. Например, подобные команды могут использоваться для выполнения сверхсрочных заказов или решения задач, выходящих за рамки повседневной работы с типовыми требованиями.
Разработка и внедрение инноваций. Метод мозгового штурма, равно как и метод для поиска решений и их внедрения лучше всего применять именно при привлечении кросс-функциональной команды, что обеспечит наиболее разностороннее и в то же время профессиональное рассмотрение вопросов без возможных последующих конфликтов.
Работа небольшого предприятия. Для небольших предприятий в отдельных сферах деятельности кросс-функциональная команда является единственным эффективным решением. В целом, многие рекомендации по формированию подобных коллективов могут пригодиться практически любому руководителю.

Кросс-функциональные команды могут формироваться для решения практически любых задач, а не только внедрения инноваций. Например, даже переезд одного структурного подразделения потребует на определенной стадии формирования такой команды – из грузчиков, сборщиков мебели, перевозчиков, планировщиков, монтажников и так далее.

Как можно понять из вышеприведенного примера, кросс-функциональная команда может формироваться как на временной основе, так и быть постоянным структурным подразделением на предприятии. При этом также формирование кросс-функциональной команды может осуществляться как на базе уже имеющихся на предприятии штатных единиц и конкретных соответствующих им работников, так и подразумевать трудоустройство новых сотрудников.

Кроме этого – некоторые из членов команды, или даже она вся целиком может быть привлечена путем использования механизма . И практически всегда ответственность за формирование подобных команд возлагается либо на руководителя конкретного проекта, либо на кадровых специалистов или .

Преимущества и недостатки кросс-функциональной команды

Как и любой способ организации труда на предприятии, использование кросс-функциональной команды – это не идеальный вариант для решения абсолютно всех задач, а метод, который имеет свои преимущества и недостатки. Соответственно, подобный подход не является универсальным, но во многих аспектах деятельности имеет ряд достоинств. К преимуществам кросс-функциональных команд как коллективов или как метода организации труда можно отнести:

Однако кросс-функциональные команды обладают и определенными недостатками, которые следует учитывать при принятии решения об использовании такого кадрового инструмента. К основным минусам данного подхода можно отнести:

Непригодность для рутинных и повседневных задач. В данной ситуации разделение труда по отделам, соответствующим отраслям и сферам труда будет на порядок эффективнее, так как позволит обеспечить регулярность, четкий контроль и стабильную профессиональную вовлеченность.
Высокие требования к формированию команды. Человек, который обеспечивает сам подбор кросс-функциональной команды, должен быть эффективным менеджером по персоналу и руководителем, так как от подбора участников качество работы такого подразделения зависит намного выше, чем в случае с узкоспециализированными коллективами.
Переходный период и риски психологической несовместимости. Любая кросс-функциональная команда должна пережить определенный период привыкания ее участников друг к другу, что на время снизит функциональность каждого из них. Кроме этого, привлечение в команду специалистов из негативно настроенных друг к другу отделов может свести на нет работу всей группы. Поэтому необходимо учитывать риски конфликтных ситуаций и проводить подбор с учетом психологической совместимости всех участников.
Сложность в поиске персонала. Далеко не на каждом предприятии есть достаточный штат сотрудников для формирования полноценной кросс-функциональной команды. Подбор новых специалистов также может осложнить задачу формирования данного коллектива.
Чувствительность к форс-мажорным ситуациям. При возникновении непредвиденных обстоятельств потеря подобным коллективом одного из своих участников, даже временная, может практически полностью приостановить весь процесс решения задачи, если он был единственным специалистом определенного профиля в команде. Например, в случае больничного или декретного отпуска одного бухгалтера из отдела бухгалтерии, предприятие практически не ощутит этого изменения. В то же время потеря бухгалтера из команды по разработке программного обеспечения для финансового мониторинга может стать критичной.

Как составить кросс-функциональную команду – порядок действий

Общий порядок действий для формирования кросс-функциональной команды является достаточно простым. Однако необходимо подходить к этапам ее создания с наибольшей ответственностью, так как во многом деятельность такого коллектива напрямую зависит от качества подбора его участников. В целом, в любой подобной команде можно выделить четыре этапа развития:

Заинтересованность. На первичном этапе каждый из участников коллектива крайне заинтересован в выполнении поставленной задачи, однако отсутствие точного понимания принципов функционирования коллектива и устоявшихся социальных связей внутри него значительно замедляет процесс работы.
Конфликт. На втором этапе формирования кросс-функциональной команды отдельные ее участники могут начать борьбу за лидерство, а из-за привлечения разнопрофильных специалистов могут возникать и иные конфликты, связанные с непониманием работниками сферы деятельности друг друга.
Спокойствие. На третьем этапе коллектив обретает четкое осознание важности работы над общей целью, конфликты прекращаются, а роли в нем оказываются достаточно эффективно распределены. Однако в целом к данному этапу возможно общее снижение мотивации и закостенение коллектива в одной форме.
Гибкость. Последнего этапа достигают не все кросс-функциональные коллективы, но именно на нём наиболее полно раскрываются все достоинства подобного подхода к организации труда. В этом случае кросс-функциональная команда начинает действовать, подстраиваясь под ситуацию. Лидерство в данном случае передается наиболее компетентным в отдельных вопросах работникам без конфликтов, а сами сотрудники часто значительно расширяют свою квалификацию и могут даже начинать заменять друг друга во многих вопросах.

Каждому руководителю следует знать, что любой коллектив так или иначе проходит вышеозначенные этапы в процессе формирования. Поэтому не следует считать возникновение конфликтных ситуаций непредвиденным обстоятельством – однако руководитель должен быть готов заранее к воздействию, смягчающему негативные факторы, влияющие на команду на каждом из этапов ее развития.

За счет понимания процессов, в соответствии с которыми развиваются кросс-функциональные команды, можно легко понять и принципы, по которым они формируются. Порядок действий в общем случае будет выглядеть следующим образом:

Роли в кросс-функциональной команде

При формировании кросс-функциональной команды следует оценивать не только профессиональные навыки и знания каждого из ее участников, но и личностные качества. Так, в любом подобном коллективе должны иметь место следующие роли сотрудников:

Координатор. Им может являться как формальный руководитель, так и равноправный член команды, основной задачей которого и стремлением является обеспечение внутренних связей между ее участниками.
Экспериментатор. Работники этого типа чаще всего предлагают поддерживать нетривиальные решения и являются источником как инноваций, так и возможных конфликтов с руководством, ориентируясь преимущественно на немедленное практическое исполнение задач.
Эксперт. Данный человек является в первую очередь специалистом в своей профессиональной отрасли, и он проводит подкрепленную фактическими знаниями оценку идей и решений.
Посол. Это лицо должно быть ответственно за внешние связи команды с окружающим миром и руководством, он должен лоббировать интересы команды, проводить ее рекламу и рассказывать о результатах ее деятельности.
Судья. Такой сотрудник в команде обеспечивает разрешение спорных ситуаций, избегает предвзятости и стремится к поиску лучших решений, но не улаживает конфликты сами по себе, а может их даже эскалировать из-за стремления добиться оптимального решения без уступок.
Инноватор. Специалисты с этой личностной характеристикой в первую очередь заняты решением творческих вопросов и поиском новых вариантов действий, но не в практической, а в теоретической сфере.
Мастер на все руки. Эти специалисты чаще всего стремятся наиболее широко применять свои знания и расширять кругозор, что позволяет им часто заполнять возможные пробелы в команде и замещать других работников.
Исполнитель. Такой специалист мало заинтересован в обсуждении и поиске решений, однако сосредоточен на практической их реализации в соответствии с поставленными задачами.
Посредник. Сотрудники с этим личностным типом в первую очередь заинтересованы в развитии коллектива в целом и обеспечивают улаживание внутренних возникающих конфликтов, но не слишком мотивированы на достижение результатов, если они будут в ущерб психологическому микроклимату.
Критик. Такие сотрудники чаще всего обеспечивают контроль других сотрудников, подвергают сомнению их идеи и находят возможные проблемы и нестыковки, предупреждая их фактическое внедрение в решение.

Каждая из вышеозначенных ролей должна в приблизительно равном количестве присутствовать в коллективе. Однако один человек может легко занимать несколько ролей, в том числе и в различной степени. Лучше всего определить роль сотрудника в коллективе можно заранее при помощи проведения тестирования личностных качеств – коллектив, сформированный на базе результатов такого теста, будет наиболее эффективным.

Групповая деятельность характеризуется стремлением людей либо к соперничеству, либо к сотрудничеству. В первом случае часто возникают конфликты, неэффективно используется рабочее время, каждый настаивает на своей точке зрения, пренебрегая мнением других. Все это отрицательно сказывается на показателях организации в целом. Во избежание таких последствий необходимо выстраивать эффективное кросс-функциональное взаимодействие.

В организациях нередко складываются сложные отношения между разными функциональными подразделениями (занимающимися продажами, финансами, производством, логистикой и пр.). Прежде всего в этом случае страдают те, кто работает непосредственно с клиентами, однако сбои происходят и в повседневной работе других подразделений. Кросс-функциональное взаимодействие - согласованные действия работников разных направлений деятельности в ходе выполнения ими своих функциональных обязанностей для достижения целей компании.

Актуальность вопроса

В настоящее время огромное количество компаний либо расширяется, либо объединяется. Подобные процессы имели место во все времена, однако именно сейчас собственники бизнеса стали придавать особое значение выстраиванию системы взаимоотношений персонала в ходе таких процессов. Когда в результате слияния компания укрупняется, изменения, происходящие в ее структуре, касаются многих сотрудников в связи с неизбежной оптимизацией расходов, доходов и ресурсов. При этом первое, что можно оптимизировать, не сокращая численность персонала, -это коммуникации.

Актуальность затронутой темы обусловлена тем, что эффективная коммуникация позволяет компаниям решать глобальные задачи с гораздо меньшими затратами. Для большинства организаций это очень важно. При выяснении причин возникновения той или иной проблемы в деятельности компании многие руководители обнаруживают, что таковыми в основном являются отсутствие договоренности между подразделениями, неэффективная система управления, непонимание роли внутреннего клиента в компании. Все это складывается в диагноз непродуманных функциональных взаимоотношений. В такой ситуации первым делом следует обратить внимание на кросс-функциональное взаимодействие.

Пример

В торговой компании продавцы, которым нужно было получать определенный товар со склада, старались лишний раз не обращаться к руководителю складской логистики с просьбой отпустить им товар только из-за того, что побаивались его и не могли нормально взаимодействовать с таким сотрудником. Из-за этого происходили задержки с поставкой товара, сопровождавшиеся потерей клиентов. Поскольку объем продаж стал заметно снижаться, к решению такой незначительной (и в какой-то степени даже смешной) проблемы подключился генеральный директор. Как выяснилось позже, подобная ситуация сложилась из-за недоброжелательных высказываний руководителя отдела продаж по поводу работы отдела складской логистики. Если руководитель одного подразделения нелестно отзывается о деятельности других подразделений, его подчиненные моментально подхватывают это и начинают так же негативно относиться к своим коллегам, занятым на иных направлениях деятельности. В итоге развивающийся межличностный конфликт сильно снижает результативность компании в целом.

Анализ интервью, проведенных в течение последних лет, показывает что топ-менеджеры компаний все больше связывают эффективность бизнеса с отлаженными коммуникациями между линейными руководителями и их командами. Именно поэтому тема кросс-функционального взаимодействия сейчас вышла на передний план. Дружное взаимодействие подразделений компании позволяет связать их работу единой целью, сформировать командный дух, решить проблемы функциональной обособленности. Кросс-функциональное взаимодействие необходимо развивать для поиска лучших практик, принятия оптимальных решений, конструктивного распределения ресурсов и минимизации рисков.

Особое внимание кросс-функциональному взаимодействию нужно уделять в следующих случаях:

при решении задач (в том числе новых), выходящих за рамки одной функции;
при наличии ограничений в отношении полномочий / компетенций / ресурсов подразделения;
на стадии стартапа проекта;
при изменении бизнес-процессов организации;
в ходе решения нестандартных задач;
при наличии агрессивной цели;
в ситуации конфликта целей и задач.

В табл. 1 приведены преимущества отлаженного кросс-функционального взаимодействия в компании и недостатки отсутствия такового.

При хорошо налаженном кросс-функциональном взаимодействии абсолютно все сотрудники единодушно разделяют общие цели компании; каждый четко понимает, что требуется непосредственно от него, к кому он может обратиться с тем или иным вопросом; все зоны ответственности работников строго разделены.

Сейчас в компаниях уже практически не осталось сотрудников, ответственных только за одну функцию. Точно так же в отношении множества критически важных для клиента операций нельзя сказать, что за них отвечает одна конкретная служба. Например, при заключении сделки с клиентом менеджеры по продажам должны поработать с договором. Если в компании плохо налажено кросс-функциональное взаимодействие, а у отдела продаж сложились натянутые отношения с юридическим отделом, менеджеры начинают составлять такие договоры самостоятельно. При этом они теряют время как продавцы и неграмотно выполняют юридическую работу, что не может не сказаться негативно на удовлетворенности клиентов и формировании у них соответствующего мнения о компании. Кроме того, происходит дублирование функций: менеджер по продажам неправильно составляет договор, и юридическому отделу приходится его переделывать. Или, например, бухгалтерия считает, что ее главные обязанности - это ведение учета и составление отчетности, а такой мелкой операцией, как выставление счетов, вполне могут заниматься подразделения, работающие с клиентом. Тем временем, со стороны бизнеса имеет место совершенно противоположное понимание: выставление счета -это часть важнейшего процесса, а учет и отчетность - вспомогательная деятельность...

Стратегия управления человеческими ресурсами должна ориентироваться на реализацию деловой стратегии компании и концентрироваться на эффективности достижения бизнес-целей. Менеджеру по управлению персоналом необходимо периодически проводить с сотрудниками работу, направленную на поддержание и поощрение плодотворного взаимодействия команд. Для повышения эффективности взаимодействия в компании нужно использовать передовые технологии (базы данных, Интернет), развивать коммуникационные каналы. Существуют специальные программы, нацеленные на улучшение кросс-функционального взаимодействия, используемые внешними тренерами. Большое значение в таких программах имеет моде-рация.

Основные этапы модерации

1. Введение.

2. Формулирование темы модерации (определение проблемы).

3. Поиск вариантов решения.

4. Ранжирование вариантов решения.

5. Фиксация результатов.

Модератор должен не выражать собственное мнение; не оценивать высказывания и поведение участников; активизировать группу с помощью вопросов; воспринимать все высказывания и мнения группы; слушать, принимать информацию и демонстрировать нейтральную позицию.

Этапы программы улучшения кросс-функционального взаимодействия

Этап первый. Встреча со всеми представителями топ-менеджмента компании. Проводится в формате интервью. Кроме того, применяется моде-рация карточками. На этом этапе выявляются основные проблемы компании, их предполагаемые причины, видение ситуации руководством, намечаются желаемые результаты.

Этап второй. Разработка программы стратегической сессии. На основе информации, полученной в результате встречи с руководителями, разрабатывается и обязательно согласовывается с топ-менеджерами компании программа стратегической сессии (приложение). В процессе согласования в программу часто вносятся коррективы.

Этап третий. Реализация утвержденной программы стратегической сессии. На этом этапе участники сессии достигают единого понимания важности командного взаимодействия и путей его достижения. Во всех мероприятиях программы участвуют топ-менеджеры и линейные руководители компании.

Очень важным является участие в сессии всех руководителей структурных подразделений, так как именно через них сотрудникам будут транслироваться основные ценностные установки по взаимодействию команд.

Сначала проводятся мероприятия, направленные на коман-дообразование, в ходе которых устанавливаются дружеские взаимоотношения и оценивается готовность к выстраиванию дальнейшего кросс-функционального взаимодействия. Далее по мере реализации программы участники определяют, что такое кросс-функциональность и что она дает компании. Достигается понимание ими целей и задач разных функциональных подразделений, а также их влияния на бизнес-процессы компании. В частности, участники сессии определяют, в какой ситуации те или иные подразделения будут взаимодействовать друг с другом, как видно из табл. 2. Затем обсуждаются цели компании на ближайшие два-три года.

В процессе обсуждения разрешаются многие мелкие сложности, мешающие организации полноценно функционировать. Например, руководители подразделений торговой компании задавали друг другу много вопросов по функционированию вверенных им коллективов и в итоге пришли к общему решению стандартизировать договор, который до этого постоянно приходилось править.

Этап четвертый. Разработка правил кросс-функционального взаимодействия. Осуществляется на основе распространения таковых на конфликтующих между собой руководителей подразделений. На этом этапе часто появляются новые правила.

Этап пятый. Составление плана мероприятий по кросс-функциональному взаимодействию. Каждая организация устанавливает свои поддерживающие мероприятия.

Например, в производственной компании была создана группа, которой вменялось курировать выполнение правил кросс-функционального взаимодействия. Кроме того, HR-отделу было дано указание по разработке «входной» книги для ознакомления с данными правилами новых сотрудников. Или, например, внутренний тренер торговой компании разработал и внедрил тренинг по применению правил кросс-функционального взаимодействия для руководителей подразделений, которые, в свою очередь, провели мини-тренинги со своими сотрудниками.

Главные цели реализации программы улучшения кросс-функционального взаимодействия заключаются в следующем: каждый сотрудник должен понимать, каковы его место в компании и значимость для ее развития, осознавать степень своей ответственности и важность взаимодействия с коллегами из разных функциональных подразделений.

Эффективная кросс-функциональная работа способна обеспечить атмосферу сотрудничества и поддержки в компании. В результате целенаправленных действий создается обстановка взаимопонимания, доброжелательности, требовательности к качеству работы. Командная деятельность становится способом функционирования и достижения общих целей.

Приложение.

Проект программы стратегической сессии (1 день)

Что такое кросс-функциональное сотрудничество?

Кросс-функциональное сотрудничество — это группа людей с различным функциональным опытом, объединяющих усилия для достижения общей цели. Во многих случаях команда — это просто группа людей из разных отделов в бизнесе, работающих над решением конкретной проблемы. Такой состав команды может добиться значительных улучшений во всей организации и, таким образом, является мощным инструментом в системе постоянного совершенствования.
Благодаря кросс-функциональному взаимодействию организация может:

Создать систему непрерывного развития, в которой сотрудники берут на себя ответственность за проблемы и работают вместе, чтобы найти решения
Усилить командную работу, которая повышает вовлеченность каждого в систему постоянного совершенствования
Наладить коммуникацию между разрозненными группами людей
Повысить вероятность положительных изменений

Преимущества кросс-функционального сотрудничества

Сотрудничество является естественной частью работы в командах, и в большинстве организаций оно происходит органично в пределах функций или бизнес-единиц. Однако при сотрудничестве различных отделов или функциональных подразделений нередко возникают трудности, хотя именно такое взаимодействие оказывает наибольшее влияние на эффективность компании в целом.

Вот лишь некоторые из его преимуществ:
1. Различия во взглядах стимулируют инновации
Каждый видит проблемы со своей точки зрения, и мнение сотрудников отдела маркетинга может коренным образом отличаться от взглядов производственников. Привлечение людей из разных подразделений компании помогает пролить свет на операционные проблемы и найти инновационные решения, которые удовлетворят всех.

2. Создает импульс для изменений
Объединение людей из различных областей с самого начала помогает усилить вовлеченность, эмпатию и доверие. Сокращается число позиций, которые каждый твердо отстаивает, поскольку все находятся в одной «лодке».

3. Все узнают много нового
Сотрудничество с людьми, которые являются экспертами в разных областях бизнеса, повышает компетентность каждого и помогает понять, как их работа вписывается в общую картину. Например, если специалист отдела маркетинга разбирается в финансовых тонкостях расчетов с поставщиками, это большой плюс для компании.

4. Старые идеи оспариваются
Всем известно, как сложно проверять выполненную задачу. Новый взгляд может оказать огромную помощь в поиске ошибок и возможностей для улучшения всех видов деятельности. Кросс-функциональное сотрудничество создает среду, в которой «способ, которым мы всегда это делали», может быть поставлен под сомнение и рассмотрен с новой точки зрения.

5. Игровое поле выравнивается
Структура и иерархия являются важными элементами любой организации, но иногда более многовекторный подход может дать более высокие результаты. Кросс-функциональное сотрудничество означает, что не все идеи исходят от высшего руководства или одного отдела с влиятельным лидером. Люди на любом уровне могут участвовать в инновациях и способствовать реализации замечательных идей, которые увеличивают вовлеченность сотрудников.

Кросс-функциональное сотрудничество имеет решающее значение для инноваций и повышения эффективности бизнеса. В интересах всех лидеров бизнеса заложить основу для единого подхода к инновациям и развитию. Следующие стратегии направлены на решение этой задачи.

1. Стремиться к разнообразию
Легко отобрать по одному человеку из каждого отдела и сформировать команду, но если вы действительно хотите максимизировать ее эффективность, необходимо создать группу, которая будет разнообразна по нескольким параметрам, а не только по сфере деятельности.

Вот некоторые примеры факторов, которые нужно разнообразить при формировании вашей кросс-функциональной команды:
— Опыт- Способности- Навыки- Стаж работы- Срок полномочий- Возраст- Пол- Место нахождения

2. Не поддавайтесь соблазну постоянно переносить совещания
При работе с большими и разобщенными командами иногда может потребоваться несколько недель, чтобы внести совещание в расписание каждого участника. Совещания также не назначают на то время, когда команда должна заниматься своей обычной работой. В связи с этим важно ограничить количество встреч кросс-функциональных групп, используя время разумно. Убедитесь, что вы применяете новые технологии в организации совместной работы (приложения, веб-сервисы и т.д.). Когда вам критически необходимо встретиться вживую, должна быть разработана строгая повестка дня, назначен модератор и определен метод документирования последующих задач. Часто мы устанавливаем таймер на мобильном телефоне, чтобы ограничить время обсуждения. Самый надежный способ завершить встречу вовремя — это убрать все стулья из переговорной!

3. Измерьте реальное влияние
Когда у кросс-функциональных групп есть возможность увидеть, какое влияние они оказывают, устойчивость команд повышается. Люди хотят знать, что их усилия имеют значение; глядя на свои результаты, они будут больше заинтересованы в продолжении командной работы. В более широком масштабе разработка стандартного способа для измерения влияния каждой кросс-функциональной группы может помочь в определении ROI постоянного развития организации.

4. Привлекайте влиятельных лиц
В большинстве организаций есть люди, которые являются природными лидерами, независимо от того, какую должность они занимают в компании. Этих людей любят и уважают, и они хорошо ладят с другими. Им легко вдохновлять других людей на участие в мероприятиях. Они — идеальные люди для кросс-функциональных команд, поскольку смогут повысить вовлеченность участников.

5. Привлекайте экспертов
Люди в вашей организации, которые лучше всех разбираются в конкретных процессах, продуктах или дисциплинах, могут сделать более эффективными совместные усилия, поделившись знаниями с остальной организацией. Сотрудничество новичка и эксперта — отличный способ обучить менее опытного человека и отличная возможность для эксперта познакомиться с новой точкой зрения.

6. Поощряйте рандомное взаимодействие
Часто случайный разговор в комнате отдыха может привести к инновационному прорыву. Компании, которые успешно реализуют кросс-функциональное сотрудничество, намеренно конструируют рабочее пространство и рабочий день для поощрения таких случайных взаимодействий. Например, в Google организуют специальные зоны для кофе и перекусов, чтобы сотрудники из разных отделов имели возможность пообщаться.

7. Поддерживайте инициативы
Все эти стратегии могут быть неэффективны, если сотрудники не получат признания, а коллективные усилия не будут вознаграждены. Нередко финансируются предложения, соответствующие целям какого-то одного отдела. Это идет в разрез с оплатой труда сотрудников и приводит к плохим результатам. Для совершенствования кросс-функционального сотрудничества лидеры должны ставить актуальные цели и вознаграждать людей за улучшение всей системы, а не только какой-то ее части. Отличным примером межфункционального сотрудничества является случай компании Array Architects. Она включила в команду, занимающуюся решением проблемы бухгалтерского учета, архитектора. Он предложил подход, который сам проверил на практике. Его идея позволила решить проблему и сэкономила деньги и время компании, благодаря использованию программного обеспечения, уже имеющемуся у компании. Это решение никогда бы не было найдено без кросс-функциональной группы.

Почему кросс-функциональное сотрудничество на практике сталкивается с трудностями?

Кросс-функциональное сотрудничество задействует сотрудников всей организации, которым поручено работать над одним проектом или найти решение конкретной проблемы. Теоретически это звучит идеально. Разнообразие навыков и опыта позволяют взглянуть на проект с нескольких ракурсов. Кажется, что это совершенный и высокоэффективный метод.

На практике, однако, компании часто убеждаются, что кросс-функциональное сотрудничество намного сложнее, чем кажется. Вот некоторые из наиболее распространенных причин, почему этот способ решения проблем может вызывать сложности:

Нехватка доверия

Когда сотрудники и руководители считают организацию совокупностью разрозненных групп, в результате формируются обособленные точки. Когда в компании не хватает доверия, сотрудничество терпит неудачу.

Решение. Лидеры могут помочь преодолеть обособленность и создать культуру доверия, объединив организацию общей целью, вместо того, чтобы вознаграждать эгоизм и субоптимизацию. Если недоверие является препятствием для сотрудничества в вашей организации, попробуйте начать с нескольких возможностей для совместной работы команд, где можно получить быстрый результат. Когда четко видна взаимосвязь между приложенными усилиями и результатом, создается атмосфера доверия.

Следует поощрять успешные совместные усилия, и руководители должны способствовать распространению информации об улучшениях. Лидеры и члены команды должны нести ответственность за свои кросс-функциональные обязанности, так же, как за основные.

Социальная леность

По иронии судьбы, кросс-функциональное сотрудничество может привести к сокращению усилий. Помните, как вы работали в командных проектах в школе или университете? Нередко один человек выполнял всю работу. Отсутствие индивидуальной ответственности приводит к явлению, которое психологи называют «социальной леностью». Тенденция к бездействию в групповой работе сохраняется и у взрослых, часто препятствуя кросс-функциональному сотрудничеству.

Решение. Лечение социальной лености в кросс-функциональном сотрудничестве — это разработка стандартного набора критериев, по которым оценивается вклад каждого человека. Специальное программное обеспечение предоставляет лидерам возможность увидеть, кто участвует, а кто нет, так что активные участники будут вознаграждены, а бездельники получат стимулы к работе.

Трудности в коммуникации

Коммуникация часто является серьезной проблемой в кросс- функциональном взаимодействии, когда отделы работают как разрозненные точки, с минимумом взаимодействия между ними. Фактически, команды могут использовать свой собственный язык со словами и фразами, которые понятны только для них. Эффективное сотрудничество требует общения, поэтому организации, которые его не развивают, не могут действовать как сплоченная команда.

Решение. Первый шаг — сформировать общий язык для процессов, связанных с усилиями по развитию всей организации. Может помочь применение методологии управления бизнесом, такой как Six Sigma или Lean, поскольку у них есть общая терминология, но того же самого можно достичь и без них.

Несовпадающие цели и задачи

Как руководители, так и сотрудники обычно оцениваются по целям и задачам, которые они выполняют. Это подход имеет смысл, но он также может привести к субоптимизации, когда каждый отдает приоритет той деятельности, которая поможет им выполнить свои собственные локальные цели, оставляя мало ресурсов для проектов или улучшений, которые принесут пользу другим командам или организации в целом.

Решение. Организации, которые серьезно относятся к постоянному совершенствованию и кросс-функциональному сотрудничеству, должны развивать систему вознаграждения за совместную деятельность. Она может включать отдельное вознаграждение успешных командных проектов или учитывать время, затраченное на межведомственное взаимодействие. Сотрудники должны иметь четкое представление о том, как их совместная работа будет оценена, и знать, что она не препятствует выполнению их локальных задач.

Разница в технологиях
Часто бывает, что у всех департаментов есть своя собственная технология, которая определяет, как осуществляется их обычная деятельность. Например, отдел продаж может использовать CRM-систему для контроля активности, в то время как команда разработчиков использует совершенно другое приложение в своей работе. Хотя имеет смысл использовать в каждом отделе лучшую в своем классе технологию для функциональных задач, но это может препятствовать кросс-командной деятельности.

Решение. Компании, которые постоянно развиваются, должны использовать технологий, разработанные специально для этой цели. Программное обеспечение должно быть стандартизировано по всей компании и быть доступно каждому сотруднику. Этот единый подход к развитию имеет то преимущество, что он поддерживает сегодняшние усилия по улучшению и развитию и создает базу знаний для организации, которая служит фундаментом ее будущего успеха.

Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект

Преимущества и недостатки Бригадной (кросс - функциональной) организационной структуры предприятия. Схема Бригадной (кросс - функциональной) организационной структуры предприятия.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Рисунок:. Кросс - функциональная организационная структура. Схема.

Рисунок: Бригадная структура организации, состоящей из рабочих групп. Схема.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

· работа в группах создает условия для самосовершенствования;

· возможность применения эффективных методов планирования и управления;

· сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

· сложность в координации работ отдельных бригад;

· высокая квалификация и ответственность персонала;

· высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Что же такое «кросс-функциональные команды»? Это команды, которые собираются для решения какой-то задачи, важной для бизнеса, т.е. для работы по определенному проекту (обычно внутреннему) в течение определенного периода. В такую проектную команду входят люди из различных подразделений компании, которые в той или иной степени имеют отношение к решению стоящей проектной задачи: например, финансового отдела, HR-отдела, НИОКРа, ИТ-отдела, отдела продаж и т.д. Наличие в проектной команде специалистов с различным опытом и знаниями позволяет максимально полно и подробно рассмотреть и проанализировать задачу, ее потенциальные выгоды и риски, а также выбрать оптимальный вариант решения. Например, для принятия решения о выборе и внедрении системы CRM в компании необходимо учесть мнение ИТ-департамента, отдела продаж, финансовой службы, маркетингового отдела, специалистов, которые создают сам продукт или услугу. В случае отсутствия такой разнообразной экспертизы (т.е рассмотрения вопроса специалистами одного-двух подразделений) увеличивается риск однобокого решения задачи или даже вероятность принятия не совсем честного решения, отвечающего интересам данного подразделения или руководителя и не совпадающего с интересами бизнеса в целом.

Кросс-функциональные команды могут собираться:

на короткий период, для решения вполне конкретного вопроса; на длительный период, для решения стратегической задачи – например, вывод бизнеса из кризисной ситуации. В этом случае они фактически приобретают статус временного управляющего органа.

Возможность использования различных взглядов является одновременно и риском для работы кросс-функциональной команды: иногда бывает сложно структурировать фонтан идей и выбрать из него 1-2 главных решения. Соответственно – здесь критична роль руководителя команды и его умение направлять работу команды в нужное русло и сохранением максимальной эффективности.

В случае, если члены проектной команды не находятся на одной территории, то необходимо подобрать необходимый инструмент коммуникаций, протестировать его перед началом использования, учесть разницу во времени, расписание каждого из участников, а также обеспечить запись встречи и сохранение копии материалов.

Как всегда в проектной работе, необходимо с самого начала четко определить цели и задачи команды, этапы работы, сроки окончания каждого этапа, промежуточные результаты и ожидаемый результат. По классике жанра эти промежуточные и конечный результаты должны быть измеримыми, иначе команда никогда не поймет, выполнила она стоящую перед ней задачу или нет.

И, конечно, каждый член такой команды должен с самого начала знать, какая у него роль и что от него ожидается.

Для лидера команды такой опыт управления непрост, однако очень полезен, поскольку именно кросс-функциональные команды чаще всего добиваются уникальных результатов, вносят необычные предложения, дают возможность организации сделать «прорыв». И это то, что для всех сторон: организации, руководителя команды и каждого из ее членов является бесценным опытом.

Иллюстрация из жизни:

В начале 2000-х одна крупная фармацевтическая компания обратилась к консультантам с просьбой помочь «отладить» систему управления и повысить эффективность работы управленческой команды.

Управление в тот момент осуществлялось в большей степени непосредственно Генеральным директором, которому приходилось вникать практически в каждый аспект работы компании, несколько раз перепроверять выполнение своих указаний, и самым действенным инструментом оказывались штрафы, повышенный тон, без которого задание подчиненными не воспринимались, и прочие аналоги.

Генеральный директор регулярно собирал всех ключевых управленцев компании для обсуждения ситуации, повестка таких заседаний обычно рассылалась участникам заранее. Каждый управленец готовил отчет по своему направлению в контексте обсуждаемого вопроса. В итоге часто оказывалось, что при обсуждении трудностей или невыполнения какого-либо задания на совещании руководители направлений, отчитавшись за себя, перекладывали вину за неудачу на другие подразделения и ссорились. Вопросы часто оставались нерешенными, руководители жили с постоянной обидой друг на друга. Нужно отметить, что практически каждый руководитель направления как отдельно взятая единица были очень профессиональными, компетентными в своих вопросах и очень болели за общее дело – процветание бизнеса.

Приглашенные консультанты, разобравшись в ситуации, предложили использовать работу кросс-функциональных команд. Для начала были выделены 3 ключевые для организации задачи на ближайший год. Эти задачи были трансформированы в задачи для каждого подразделения, которое должно было принимать участие в их решении. Под каждую задачу совместно с Генеральным директором сформировались проектные команды, а в каждой команде назначен руководитель проектной группы. Для всех участников было проведено необходимое обучение, а затем консультанты приняли участие в первых встречах проектных команд.

Прошло некоторое время, и стиль работы управленцев изменился на 180 градусов: люди научились работать командами. Теперь, получив приглашение на совещание, они самостоятельно собирались вместе, обсуждали ситуацию, возникшие трудности, сами предлагали меры, которые были бы полезны другому подразделению для того, чтобы общий результат был положительным. Они стали сотрудничать и помогать друг другу, хорошо поняли роль и значение каждого из подразделений в общем процессе. Работа в кросс-функциональных командах научила их работать как единый механизм. И это не замедлило сказаться на результате работы компании.

Статьи по теме