Главная Отчетность

Секреты профессиональной оценки людей на интервью. Интервью по компетенциям — что это такое и как провести? Кейс интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям (поведенческое) — один из самых сложных и длительных видов интервью при отборе кандидатов. В отличие от ситуационного (кейс) интервью, когда кандидату проектируется гипотетическая ситуация и предлагается смоделировать свое поведение, интервью по компетенциям оценивает только его реальный опыт. Вопросы открытого типа подразумевают развернутый ответ и обычно начинаются со слов «Вспомните случай...», «Расскажите о том, как Вы...» и т.д. Наиболее часто данный тип интервью используется при поиске кандидатов на управляющие позиции, но может применяться и как способ отбора соискателей на самые разные должности. Также данная техника собеседования эффективна при подборе молодых специалистов и при отборе сотрудников компании для формирования кадрового резерва. Метод поведенческого интервью требует тщательной подготовки со стороны интервьюера: проработка модели компетенций, выбор вопросов для их оценки, составление оценочного листа.

Рассмотрим для начала определение понятия «компетенция». Это характеристика, личностная особенность, способность, позволяющая человеку эффективно выполнять определенную работу. Модель компетенций — набор качеств, который принят для оценки персонала на ту или иную должность.

Итак, для начала необходимо разработать модель компетенций. В качестве прикладного инструмента бывает достаточно 7-10 характеристик. Например, какие компетенции должны быть у успешного управленца?

Лидерство
Способность к планированию и организации
Способность принимать решения
Коммуникативные навыки
Стрессоустойчивость
Аналитические способности
Умение работать в команде, делегировать полномочия
Многозадачность

Каждая компетенция имеет перечень поведенческих проявлений. Например, лидерство: кандидат ставит ясные и достижимые цели, мотивирует подчиненных, помогает им преодолеть трудности, умеет брать на себя ответственность за работу других людей, способен принимать непопулярные решения. Далее нужно составить список вопросов для проверки каждой компетенции и анализа поведенческих проявлений. При подготовке вопросов следует учитывать:

Были ли у кандидата возможности продемонстрировать навыки и качества, соответствующие той или иной компетенции.
Как кандидат сам оценивает проявление у себя данной компетенции.
Как кандидат оценивает проявление интересующего нас качества в сравнении себя с другими людьми.
Как, по мнению кандидата, другие люди оценивают его по данному параметру.
Ведет ли кандидат он рассказ от первого лица. Нам важно получить информацию именно о его опыте, а не об опыте его коллег или команды.
О чем кандидат избегает говорить.
Какие выводы он себя делает, как описывает завершение ситуации.

Приведем пример вопросов для проверки компетенции «Планирование и организация»:

Опишите Ваш опыт в планировании и реализации проектов.
Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
Как Вам удалось организовать работу по данному проекту?
Какие трудности у Вас возникли при его реализации?
Оцените свои сильные стороны, которые помогли Вам реализовать проект.
Каковы были результаты проекта, осуществленного под Вашим руководством, а отличие от проектов, которыми руководили Ваши коллеги?
Как и кем оценивались Ваши организаторские способности?

Западный консультант по карьерному росту Арлин С. Хирш в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список самых популярных вопросов для интервью по компетенциям.

Расскажите мне о том, как вы:

Эффективно выполнили работу под прессингом.
Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
Пропустили очевидное решение проблемы.
Убедили членов команды работать по вашей схеме.
Не смогли вовремя завершить проект.
Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
Отчитались о хорошо сделанной работе.
Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
Были вынуждены принять непопулярное решение.
Должны были приспособиться к сложной обстановке.
Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
Использовали свои личностные качества для достижения цели.
Общались с разгневанным клиентом.
Представили успешное решение или проект.
Преодолели сложное препятствие.
Переоценили или недооценили важность чего-либо.
Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
Выиграли или потеряли важный контракт.
Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
Выбрали неправильное решение.
Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
Отвергли хорошую работу.
Были отстранены от работы.

В России используется несколько западных методик проведения поведенческого интервью. Заместитель генерального директора кадрового холдинга «Ancor», автор книги «Техники успешного рекрутмента», Татьяна Баскина описывает две самые популярные — STAR и PARLA.

STAR (Situation — Target — Action — Result) подразумевает такую логику вопросов:

S — о конкретной ситуации из прошлого опыта кандидата.
T — о стоявшей перед кандидатом цели/задаче.
А — о предпринятых им действиях для достижения цели.
R — о достигнутом результате.

PARLA — (Problem — Action — Result — Learned — Applied):

Р — о конкретной проблемной ситуации из прошлого опыта кандидата.
А — о предпринятых им действиях для решения проблемы.
R — о достигнутом результате и трудностях, с которыми он столкнулся.
L — о том, чему научился на примере данной ситуации.
A — о том, какие сделал выводы и как применял полученный опыт.

Интерпритация результатов поведенческого интервью более эффективна, если в процессе собеседования использовались оценочные бланки, в которых прописывается список проверяемых компетенций и шкала для оценки поведенческих индикаторов, состоящая обычно от 3 до 5 баллов. Действительно, развитая компетенция проявляется во многих поведенческих факторов. Пример оценочного бланка:

Компетенции	Поведенческие индикаторы.

Ваши ответы показывают интервьюистам, кем вы на самом деле являетесь, а не теми, кем вы притворяетесь. Они используют прошлое поведение, чтобы предсказывать, как вы собираетесь поступать, если вас нанять на работу. Вот почему основные вопросы поведенческого интервью фокусируются на конкретных ситуациях в вашей личной и профессиональной жизни.

Поскольку эти вопросы имеют множество вариаций, лучше использовать формат, чем полагаться на скрипт. Поэтому, чтобы помочь вам подготовиться к следующему собеседованию, я собрал 12 вопросов поведенческого интервью и выделил детали, которые должны содержаться в ваших ответах. Кроме того, включены несколько примеров ответов на эти сложные вопросы.

Готовы ли вы к лучшим ответам на сложные вопросы поведенческого интервью? ()

Поведенческое интервью Вопросы и ответы о себе

Эти вопросы помогают интервьюерам расшифровать вашу реальную личность, цели, интересы и отношение.

1. Что вы делаете, чтобы улучшить себя?

«Что вы читаете прямо сейчас? » - это еще один способ задать этот вопрос.

Кеннет Эш , руководитель проекта в Prudential Financial, говорит: «Если у кандидата нет ответа, это не хорошо. Я хочу нанять кого-то, кто заинтересован в развитии себя ».

Это также показывает интересы кандидата. Если кандидат является членом Toast Masters, это показывает, что он хочет улучшить свои навыки публичного выступления.

Ответьте на этот вопрос, указав один или два связанных с карьерой интереса, а затем кратко расскажите о книгах или уроках, которые вы делаете, чтобы узнать это.

Приготовление пищи, вязание крючком и другие личные увлечения, не связанные с вашей работой, симпатичны, но не добавляют никакого значения вашим профессиональным достоинствам.

2. В чем заслуга номер один, в котором вы наиболее гордитесь?

Это тот же вопрос, что и «Каково ваше самое большое достижение? » И "Каким моментом на работе вы больше всего гордитесь? "

Звучит просто, не так ли? Рекрутер дает вам шанс продемонстрировать свой гордый момент.

Это обоюдоострый меч, потому что он также показывает, какова ваша идея тяжелой работы. И если ваша идея достижения недостаточно впечатляет, вы просто потеряли интерес интервьюера.

«Если самое трудное, что вы делали, - это выпускник в среднем за 4 года, то я думаю, что вы, вероятно, довольны тем, что являетесь средним», - говорит Эйприл Дэвис , основатель LUMA.

Да, колледж отлично работает. Но вы не можете позволить себе такое мышление, так как многие кандидаты на уровне колледжа конкурируют за одну и ту же позицию.

Если вы некоторое время работали, расскажите историю, когда вы превысили заданную перед собой цель. Недостаточно удовлетворения квоты.

Только что выпустились? Расскажите интервьюеру, как вы выжили в написании диссертации с одноклассниками и работой на условиях неполного рабочего дня. Аналогичные истории о многозадачности и работе с другими людьми для достижения сложной цели также работают.

3. Если бы я попросил вашего лучшего друга описать вас и ваши цели, что бы они сказали?

Это часто сопровождается вопросом: «Вы согласны? »

Вы можете быть близки к своим друзьям, но вы все еще не разделяете одного мнения. В этом случае интервьюер проверяет, можете ли вы принять это и уважать их точку зрения.

«Это также отличный способ проверить, может ли заявитель спроецировать то, что хотят видеть другие люди», - добавляет Мари Димассио, директор по финансам и управлению персоналом в McDougall Interactive .

4. Расскажите мне о времени, которое вы провалили

Это, наверное, один из самых распространенных вопросов поведенческого интервью. Другой способ опросить интервью: «Как вы справились с прошлой ошибкой? »

Интервьюер хочет знать, есть ли у вас сбой зрения.

В один момент все терпят неудачу, поэтому не пытайтесь ответить на это фальшивым отказом. Ответы вроде:

«Я попал в ежемесячный показатель 17 продаж из 14, требуемых каждый месяц. Но я хотел победить лучшего продавца, который был впереди меня только на 2 очка. Я чувствовал себя неудачником ».

Такой ответ изображает претендента как перфекциониста и, возможно, раздражающего скромного хвастуна . Это также показывает, что они останавливаются на неудаче, и им может потребоваться некоторое время, чтобы двигаться дальше.

Выберите отказ, который отвечает этим критериям

Недавний - отказ от текущей или предыдущей работы.
Реальный - реальная ошибка при работе с реальными последствиями, а не скромное хвастовство.
Безопасный - не поднимает красные флаги о вашем здравомыслии и профессионализме. Не сообщайте историю о серьезной ошибке типа «конец карьеры» или что-нибудь, что может указывать на огромный недостаток вашего характера. Сюда входят семейные ссоры, нарекание на имя, забывание присутствовать на рабочих встречах и проект, который из-за вас не прошел.

Как ответить на вопросы о поведенческом интервью о ваших ошибках

«Откройтесь и расскажите, что случилось. Опишите ситуацию, свою ошибку и то, что вы сделали, чтобы исправить ее. Не забудьте счастливый конец и мораль этой истории », предполагает , Управляющий директор Riklan Resources LLC.

Пример ответа (ситуация + ошибка + решение + счастливое завершение + урок морали)

«Я когда-то неправильно оценил цену на высококачественный продукт для нового клиента. Конечно, клиент увидел в этом хорошую сделку, и мы немедленно начали обработку продажи. Я получил удар от стикера после ввода кода продукта в нашу систему и реализации правильной цены.

Я не знал, согласен ли клиент с продажей, зная реальную стоимость товара. Поэтому вместо того, чтобы просто пойти на это и рискнуть продать, я попросил клиента подождать, пока я поговорю с моим начальником.

Я признал свою ошибку и попросил о помощи, признав, что я не уверен, что лучше отменить продажу, чем дать такую крутую скидку. Мой руководитель помог мне объяснить ошибку клиенту и позволил мне использовать скидку его менеджера. Я все еще закрыл сделку и извлек ценный урок в пересмотре цен, а также доверился своему руководителю ».

Поведенческое интервью Вопросы и ответы о ваших навыках

Это наиболее распространенные вопросы поведенческого интервью о связи заявителя, лидерстве, решении проблем и навыков межличностного общения.

5. Как вы решаете задачу?

Интервьюеры хотят знать ваш рабочий процесс, чтобы получить конкретную картину вашей способности решать аналогичные задачи в той роли, которую вы подаете.

Для таких вопросов важно подчеркнуть непредвиденные изменения и то, что вы сделали, чтобы справиться, как показано в примере ниже.

«Из-за неожиданной чрезвычайной ситуации работы мой менеджер покинул город в середине переговоров с трудным клиентом. Мне поручили создать презентацию из исследования, которые он оставил, а так же брифинг, который мы получили несколько недель назад.

Раньше я никогда не выступал сам , у меня всегда была помощь моего менеджера. Пройдя наши предыдущие презентации , я сосредоточился и сделал эту работу. Спустя два вечера я закончил презентацию и получил одобрение нашего директора ».

6. Опишите ситуацю, когда вам приходилось решать проблему между друзьями или коллегами

Способность решать проблемы во время работы с другими людьми - это важный навык для всех, кто работает в офисе, будь то менеджер или сотрудник начального уровня.

Вот почему интервьюеры проверяют, являетесь ли вы игроком команды, прежде чем приветствовать вас в своей команде.

В этом вопросе важно подчеркнуть, что вы сделали, чтобы получить доступ к каждому, а не только свои навыки решения проблем.

Вот пример ответа (групповая проблема + как вы работали с командой + решение + результат)

«Нашей команде было поручено разработать веб-сайт с нуля, но полученный нами краткий отчет был расплывчатым, поэтому у каждого из нас были разные интерпретации того, чего хотел клиент.

Я выслушал мнение своего товарища по команде, вместо того, чтобы поспешить с выводами. Когда мы не могли договориться об одном совместном проекте, я разговаривал со всеми в команде, чтобы понять их перспективы.

Оттуда мне удалось собрать наши индивидуальные идеи, там, где хотим пойти на компромисс, и какую часть дизайнерских идей друг друга мы хотим адаптировать. Я не встал ни на чью сторону. После этого я представил свои результаты команде, и мы договорились о конечном дизайне, который сочетает в себе лучшие из идей каждого ».

7. Как бы вы справлялись с ненадежным клиентом, когда они не правы?

Всегда ли клиент прав? Конечно, нет, но интервьюеры предпочитают, чтобы вы оставались вежливыми и не терелись им в лицо.

Эван Харрис , соучредитель и глава HR в SD Equity Partners, говорит:

«Мы до сих пор задаем этот вопрос, даже когда мы нанимаем на работу не перед заказчиком. Для нас важно, чтобы все думали одинаково, когда речь идет о взаимодействии с клиентами ».

Харрис предпочитает, чтобы заявитель объяснил, как они будут учитывать замечания клиента, как бы он ни был неправилен, при этом не будучи грубым. Это испытание терпения и остроумия, поэтому интервьюер также хочет знать, как вы планируете решать проблему клиента.

Кандидат на должность ресепшн-специалиста в 4-звездочном отеле получил этот вопрос:

Сердитая женщина жалуется, почему ее пудель-игрушечный пудель не разрешен в ее комнате, когда в политике отеля четко указано, что домашних животных не допускают. Что бы вы сказали клиенту?

"Мис. (Имя), я тоже, очень сильно хочу, чтобы ваша собака оставалась с вами, политика «Нет домашних животных» в отеле важна. Она сохраняет безопасность других гостей, которые не чувствуют себя комфортно с собакой или могут иметь серьезные аллергические реакции.

Я могу найти другие места, где может остановиться ваш питомец, например, отель для животных. Так будет нормально для вас?

Превосходное обслуживание клиентов является стандартом во многих отелях, но есть ограничения в отношении правил, которые они могут изгибать. Поэтому правильный ответ заключается не только в том, чтобы дать скидку, или позволить клиенту идти своим путем.

Интервьюер тестирует вас, независимо от того, является ли предлагаемое вами решение просто побегом или если это приведет к возникновению новых проблем. Ваш ответ должен включать реальное решение, демонстрирующее ваши навыки решения проблем.

8. Как вы решаете разногласия с вашими соработниками?

Это все о вашей способности управления конфликтами. Независимо от того, что говорят HR-специалисты о культурном подходе, невозможно уклониться от любых аргументов в офисе. Некоторые из ваших товарищей по команде могут оказаться нерешительными, ленивыми, странными или непрофессиональными.

В своем ответе подчеркните свое терпение при решении любой драмы, с которой вы столкнулись. Даже если ваш коллега ошибается, не обманывайте их.

«Я руководитель проектов, и однажды один из программистов, с которым я работал, упустил заданный мной срок. После того, как я спросила об этом, программист стал баллистом. Это был не тот ответ, который я ожидал, но я остался спокойным.

Хорошо, что он расслабился, поняв, что я просто спрашиваю, что случилось - не нападая на него. Я узнал, что он был поражен. Наш проект конкурировал с другими его задачами.

Я спросил, нужно ли ему корректировать сроки, и мы работали вместе, чтобы предотвратить будущие проблемы, несмотря на его большую нагрузку. Встреча закончилась тем, что он извинился и поблагодарил меня за понимание ».

9. Что бы вы сделали, если бы кто-то продолжал брать кредит за вашу работу?

Ах, корпоративная политика. Этот вопрос заключается не столько в терпении и прощении, сколько в вашей способности убеждать и хорошо играть с другими.

Составьте свой ответ из трех частей:

Демонстрируйте, как вы проявляете щедрость. Хорошие лидеры знают, что иногда они должны сначала что-то дать, прежде чем что-либо получить.
Обсудите дружеские переговоры с вашим противником - покажите свои навыки общения, продаж и решения проблем.
Покажите, как вы терпите неудачу или побеждаете. Знайте, что вы не можете иметь все, чтобы изобразить себя, поскольку кислый виноград сделает вас менее привлекательным кандидатом.

Вот пример, который включает в себя все три шага:

«Я покажу своему товарищу по команде, что буду честен с ним, несмотря на его действия. Я публично воздаю ему должное за его собственные идеи, в надежде, что он начнет признавать меня тоже.

Если это не сработает, я буду противостоять ему и выработать соглашение, где мы сможем одновременно представить свои идеи нашему боссу. Поскольку наш босс знает, кто придумал эту идею, мы можем получить заслуженный кредит.

Это совсем другая история, если мой босс признает мои идеи. Я думаю, что часть моей работы - сделать так, чтобы босс выглядел хорошо, чтобы облегчить ему жизнь. Пока мой босс знает, что я сделал, я думаю, что он оправдан в представлении моей работы своим начальникам ».

10. Как бы вы объяснили свою работу до 5 лет?

Если вы можете объяснить трудные концепции любопытным и энергичным пятилеткам, вы, вероятно, сможете обращаться практически со всеми типами клиентов. По крайней мере, я думаю, что это обоснование этого вопроса.

Лучший ответ прост, удаляя максимально больше технической информации и специфики работы, оставляя только истинную цель.

Для писателей и дизайнеров ответ может быть легким:

«Я рассказываю истории, чтобы показать другим людям, что происходит вокруг

«Я создаю интересные веб-сайты, которые вы видите на компьютере, поэтому их легче читать, а людям нравится смотреть на них».

Пример ответа для социальных сетей

«Я читал, что люди пишут на компьютере, собирают популярные фотографии и анекдоты и делятся ими с другими. Иногда я также распространяю объявления о нашей компании, как если бы у нас появился новый продукт ».

Ответ на банковские и другие финансовые задания

«Я беру сбережения людей, когда у них есть лишние деньги, поэтому им есть что использовать, когда они понадобятся в будущем».

Как отвечать на вопросы о поведенческом интервью о вашей карьере

11. Что самое опасное, что вы сделали в своей карьере?

Этот вопрос популярен на рабочих местах, где аппетит претендента на риск представляет большую проблему, например, на Wall Street Jobs и на руководящих должностях.

Уклоняетесь ли вы от неуверенности или вам грозит опасность? Вы настолько консервативны, что вам требуются годы, чтобы добиться заметного прогресса в достижении ваших целей? Это еще две вещи, которые интервьюер пытается выяснить.

Выровняйте свой отклик на ценности компании и аппетит к риску. Например, Amazon полагается на данные, собранные на основе поведения клиентов на своем сайте. Другие компании сосредоточены на рисках, которые открывают путь для инноваций, таких как Tesla.

Вот пример безопасного, но все же хорошего ответа:

«Риск зависит от того, как вы его определяете. То, что может быть рискованным для меня, может быть нормальным или консервативным для вас. Хотя я не из тех, кто нуждается в ненужных рисках, я ценю расчетные риски, которые выталкивают пределы возможного.

Поэтому, прежде чем брать на себя риск, в жизни и на работе, я рассматриваю плюсы и минусы, а также последствия моего решения. Это помогает мне определить, стоит ли рисковать ».

После этого вы можете заработать дополнительные очки для брауни, разделив основные перекрестки (или неудачи), которые заставили вас исследовать новое направление и как это решение окупилось.

12. Хотели бы вы, чтобы ваш босс уделял пристальное внимание вашей работе или предоставлял вам достаточно места для творчества?

Как и другие вопросы поведенческого интервью, перечисленные здесь, у этого нет правильного и неправильного ответа. В идеале, ваш ответ должен поставить вас прямо в середину спектра.

«С новой работой я всегда прошу, чтобы мой новый руководитель предпочитал управлять сотрудниками и проектами. Если они предпочитают более практический подход, я буду работать с ними на каждом шагу.

Но если они хотят, чтобы я взял на себя инициативу, я сделаю все возможное, чтобы их не разочаровать. Главное для меня - быть гибким, чтобы соответствовать требованиям моей нынешней рабочей среды ».

Слушайте, что спрашивают

Иногда претенденты слишком хотят ответить на вопрос, что они не перестают думать о том, что ищет интервьюер.

Возможно, у вас уже есть практика, отвечая на подобный вопрос. Но это не значит, что ваши хорошо отрепетированные ответы хорошо впишутся.

Сара Доузелль , главный исполнительный директор Natural HR, соглашается,

«Я провел собеседование с несколькими кандидатами, которые четко подготовились к интервью с помощью сформулированных примеров, которые они могли бы использовать для разных моделей поведения или компетенций. Но они не всегда вполне соответствуют тому, о котором я прошу.

Например, как бы вы ответили на этот вопрос?

Расскажите мне о том времени, когда вы уговорили коллегу изменить свое мышление и как вы это сделали?

Очевидным ответом для некоторых заявителей может быть ситуация, демонстрирующая их навыки общения и ведения переговоров. И это не так, но это также неполно.

Для случая Dowzell, она также ищет ваш метод исследования информации, чтобы поддержать ваше дело. Если вы прочитаете вопрос выше, вы увидите, что вопрос требует два ответа.

Вопрос подбора "правильных" людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет, в первую очередь, качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям.

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);
Задача , которая стояла перед ним (task);
Действия , предпринятые кандидатом (action);
Результат , итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — S ituation, T ask, A ction, R esult.

Примечание. Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:

P roblem — проблема, сложность;
A ction — предпринятые действия;
R esult — результат;
L earned — полученный урок, сделанные выводы;
A pplied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2-3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) — "Расскажите о ситуации, в которой…"

Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию "Привлечение клиентов" при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос "расскажите, как вы привлекли нового клиента" может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные "свободные" вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний "потолок" кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч рублей, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаём, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3-6 месяцев. Более ранние мозг привычно "архивирует", отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций

Управление людьми, найм:

— Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.

Управление людьми, обучение на рабочем месте:

— Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчинённого какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла?

— Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчинённых на рабочем месте.

— Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчинённого.

Продажи, переговоры об условиях:

— Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались.

— Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе: "У меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…"

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
Кандидат приводит примеры "не из той оперы": спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) — "Какая задача перед вами стояла?"

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: "Клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило". Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

Какая задача стояла перед вами?
Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
Что было для вас главным в этой ситуации (чего вам было важнее всего добиться?)?

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) — "Что вы сделали?"

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов . Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

Что именно вы сделали?
С какими трудностями вы столкнулись?
Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонение в интервью: Неконкретное описание действий: "Я убедил клиента" ; A-вопрос для уточнения: " Что именно вы сказали? Как аргументировали?"

Отклонение в интервью: Обобщение: "Я в таких ситуациях нужно найти доводы, чтобы убедить клиента"; A-вопрос для уточнения: " Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту?"

Отклонение в интервью: Кандидат рассказывает о "мы"-опыте: "Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился" ; A-вопрос для уточнения: " Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?"

Нужный формат — Описание конкретных действий кандидата: "Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold"

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Коммуникативные компетенции: Что вы сказали? Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?

Интеллектуальные: Как вы принимали решение? Как вы собирали информацию? Какие ещё были варианты? Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате ® — "Чем всё закончилось?"

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

Чем всё закончилось?
На этом всё закончилось?

Если ответ кандидата — общий, в духе "всё получилось", то можно уточнить:

Какими были итоговые договорённости?
В какой момент всё было готово?
Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: "Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?"

Интервью по компетенциям — это основы бихевиориального консультирования, которые были заложены в начале ХХ века отцами-основателями бихевиоризма Джоном Бродесом Уотсоном, Берресом Фредериком Скиннером и их последователями Эдвардом Чейсом Толменом, Кларком Леонардом Халлом.

В HR-менеджменте, с начала «нулевых» годов, основные концепты этих психологов были адаптированы для проведения результативных собеседований с кандидатами. Методику параллельно разрабатывали в разных странах, поэтому существует несколько ее названий.

В США метод известен как behavioral intervie (бихевиористское или бихевиориальное интервью), в европейских странах принято английское название competency assessment (оценка компетентности). В отечественной практике используют определения: поведенческое, критериальное собеседование, интервью по компетенциям, интервью по поведенческим индикаторам.

В основе структурированного интервью по компетенциям лежат два постулата:

оценке подвергается поведение, реальные действия в определенных обстоятельствах, принятые решения. В ходе беседы акцент делается на поведенческих реакциях в ситуациях связанных с профессиональной деятельностью.
Интервьюер описывает конкретную ситуацию, ставит перед кандидатом задачу, спрашивает о его действиях и результате, полученном в прошлом на практике.

Такая последовательность вопросов ставит кандидата перед необходимостью приведения примеров из своего собственного фактического, а не гипотетического, профессионального опыта.
При принятии решения используется специальная шкала оценки компетенций (характеристик) претендента.

С кем и для чего проводят?

К интервью по компетенциям прибегают при:

Важно! Интервью по компетенциям пригодно для отбора кандидатов на любую должность. Однако метод требует серьезных временных затрат на подготовку, проведение и оценку результатов, высокой квалификации интервьюера.

Его, как правило, применяют для отбора кандидатов на роль линейных менеджеров среднего и высшего уровня, администраторов, руководителей высшего ранга, управляющих.

Как проводят интервью по компетенциям? Ниже представлен пример интервью по компетенциям, который включает в себя несколько этапов:

В последнее время к перечню компетенций добавился список деструкторов (derailers) – поведенческих реакций снижающих эффективность работы. К ним относят высокомерие, фрустрацию, ассоциальность, эгоцентризм.

Модель бихевиориального консультирования

Под компетенциями понимается совокупность знаний, умений, навыков, способностей, личностных особенностей, опыта необходимых для конкретной профессиональной деятельности.

Компетенции выступают в роли эталона, стандарта, образца предъявляемых работодателем.

Для каждой вакансии разрабатывается своя модель компетенций, в которой учитываются пожелания работодателя, условия работы, должностные обязанности. В модель компетенций обычно включают 7-10 характеристик. В стандартный перечень для менеджера, например, включают такие компетенции:

лидерство;
работоспособность;
коммуникативность;
стратегичность;
умение делегировать полномочия;
быстрая обучаемость;
самостоятельность в принятии решений;
определение приоритетов.

Важно! Понятие компетенций в ассессмент ввел американский психолог Дэвид Кларенс Макклеланд. В 1973 году он предложил технологию оценки компетенций, более эффективную, чем широко использующиеся до этого IQ-тесты.

Интервью по компетенциям: вопросы и ответы

Для сбора ППП по каждой компетенции требуется от 3-10 вопросов.

Кандидату предлагается ответить на самые различные вопросы на собеседовании по компетенциям:

Ответы на вопросы должны быть:

с конкретными примерами из профессиональной деятельности или личной жизни кандидата;
о ситуациях в которых кандидат принимал непосредственное участие;
актуальными на данный момент, желательно получить ППП о действиях, которые произошли за последние полгода-год;
содержать рассказ о полученном результате.

Важно! На интервью с одним кандидатом зачастую приходится затрачивать более трех часов рабочего времени.

Оценка и интерпретация результатов

Для оценки интервью по компетенциям используют специальные оценочные бланки. В которых указаны:

Очень важна графа «Наблюдение и комментарии». В ней подробно описываются манера поведения, грамотность речи, умение слушать и анализировать поставленный вопрос. Обращается внимание на время обдумывание ответа, стремление избежать прямых ответов на вопросы определенной тематики.

Интервью по компетенциям предполагает проведение интервью 2-3 интервюерами, каждый из которых, после обработки данных, составляет собственную подробную справку с описанием сильных и слабых сторон претендента по каждой из предложенных компетенций.

Результаты обсуждаются, по каждой позиции выносится окончательный вердикт и вырабатываются общие рекомендации о соответствии кандидата вакансии.

Структурированное собеседование

Существует несколько вариантов структурированного интервью и стиля его проведения. Наиболее популярны STAR и PARLA.

Методика STAR предполагает описание:

Методика PARLA, кроме описания проблемной ситуации (Problem), рассказа о действиях и результате (Action, Result), включает также заключение о полученном уроке, знаниях, опыте, извлеченных при решении (Learned) и их применении в дальнейшем (Applied).

Интервью по компетенциям, относится к эффективным методам подбора персонала с высокой степенью достоверности.

Однако у специалистов, проводящих такое интервью должна быть соответствующая квалификация и навыки.

При подборе специалистов выделяется несколько основных задач:

выявление опыта работы,
знаний и практических навыков соискателя,
определение его личностных качеств и поведенческих особенностей,
установление соответствия имеющихся данных требованиям вакансии
и, конечно, выяснение того, насколько достоверны представленные сведения.

Это означает, что сначала рекрутер собирает информацию о кандидате из резюме, анкеты, телефонного разговора, собеседования, тестирования и т.д., а потом пытается определить их достоверностьс помощью рекомендательных писем, звонков предыдущим работодателям, социальных сетей, проверки в службе безопасности компании, а порой даже и полиграфа. Если все или часть данных окажутся не соответствующими действительности, это будет означать, что предшествующая работа не имела смысла и время потрачено впустую. Но даже если проверки пройдены успешно, всегда есть опасность получить недостоверный результат из-за субъективности восприятия. Например, в компании А приветствуются исполнительные сотрудники, а в компании Б – творческие. Человек проработал в компании А, получил прекрасные рекомендации, но компании Б он не подойдет и все хвалебные отзывы только введут работодателя в заблуждение.

Решить эту проблему помогает интервью по компетенциям, или поведенческое интервью, которое позволяет сразу получать достоверные ответы на вопросы, причем не только о фактах биографии кандидата (какое образование получил, где и кем работал, какие обязанности выполнял и т.п.), но и о его ключевых компетенциях, особенностях подхода к работе, о применяемых методах. Образно говоря, сведения, полученные при стандартном сборе информации, сравнимы с черно-белой фотографией, в то время как поведенческое интервью дает объемную модель профессиональных и личностных качеств кандидата.

Обращаясь к предыдущему опыту соискателя с целью прогнозирования его поступков в дальнейшем, можно получить довольно надежный результат.

Поведение

Итак, давайте разберемся, почему именно модель поведения человека позволяет понять, подходит он для данной вакансии или нет? Дело в том, что фактор поведения важен не только в работе, но и в жизни. Почему мы безошибочно выделяем в толпе знакомого? Почему можем узнать близких даже по звуку шагов? Что позволяет нам, не имея возможности увидеть лицо человека, спрятанное, например, под маской, догадаться, что это именно он? Ответ прост: во всех случаях определяющим фактором становится его поведение. Оно позволяет нам не только идентифицировать человека, но и прогнозировать его поступки, что, в свою очередь, делает нас более уверенными.

Для того чтобы понять, как это влияет на работу, представим такую ситуацию, в которой оказывались многие. Есть начальник отдела – доброжелательный, приветливый, неконфликтный человек, который четко формулирует задачи, помогает разобраться с вопросами. Прежде чем наказать того, кто ошибся, он всегда выяснит причины и подскажет, как лучше исправить ситуацию, и т.п. И вдруг на его место приходит другой человек: авторитарный, жесткий, который кричит на подчиненных из-за любой мелочи. Опыт подсказывает, что многие сотрудники в такой ситуации предпочтут уволиться! Хотя, казалось бы, все осталось прежним: работа, нагрузка, зарплата, соц.пакет. Но стоит изменить лишь одну составляющую – поведение начальника, и компания может потерять хороших специалистов.

То есть если на старой работе человек привык, давая задание подчиненному, жестко отслеживать исполнение каждого этапа, то он будет это делать и на новой работе. И даже если ему объяснят, что в компании другая политика и попросят не стоять над душой у человека, он все равно даже исподволь будет проверять ход работы. Со временем он поймет, что в данной компании его методы работы не совсем приемлемы, и, вероятно, изменит их, но далеко не сразу и не кардинально.

Компетенции

Интервью по компетенциям показывает реальные знания и навыки кандидата, поскольку содержит много вопросов, на каждый из которых нужен пример из реальной жизни.

Еще одно название поведенческого интервью – интервью по компетенциям. Казалось бы, как связаны эти два довольно разных понятия? Ведь под компетенциями мы обычно понимаем совокупность возможностей сотрудника решать те или иные рабочие задачи. Но, если разобраться, проявляются они как раз через поведение. То есть, если мы знаем, что человек работал в определенной компании, занимал такую-то должность, выполнял такие-то функции, прошел обучение и т.п., мы все-таки не можем точно определить, обладает ли он нужными нам компетенциями. Более того, даже если он подтвердит свою результативность фактами, цифрами или рекомендательными письмами, сделать однозначный вывод очень сложно. Наличие компетенции можно проверить лишь при непосредственном выполнении самой работы. Но, поскольку попросить человека прямо на собеседовании совершить все действия, которые будут входить в круг его обязанностей, невозможно, имеет смысл обсудить с ним то, как он проявлял себя в тех или иных ситуациях раньше.

Вот небольшой пример того, как это можно реализовать. Предположим, для вакансии «менеджер по работе с ключевыми клиентами» проверяется умение проводить презентации для лиц, принимающих решение. Вот несколько вопросов из тех, которые могут быть заданы.

Расскажите о самом удачном опыте проведения презентации.
Расскажите о самом неудачном опыте проведения презентации.
Расскажите о самой неожиданной реакции на вашу презентацию.
Сколько времени вы тратите на подготовку одной презентации?
С какими отделами обычно взаимодействуете во время подготовки презентации?
Что вам больше всего нравится в процессе презентации?
Какая самая сложная презентация у вас была и каковы ее результаты?

Причем если компания работает с региональными клиентами, то можно попросить: «Расскажите о том, для каких регионов чаще всего приходилось делать презентацию. Есть ли какие-то особенности для каждого региона? Как вы учитываете специфику региона при подготовке? » Если речь идет об иностранных клиентах, соответственно акцент делается на опыте проведения презентации для иностранцев.

О том, почему результаты такого разговора будут достоверными, рассказывает Екатерина Сударикова: «Чтобы получить желаемую работу, кандидат может не сказать всей правды, приписать себе чужие заслуги, выдать теоретические знания за практические навыки. Но интервью по компетенциям проводится таким образом, что дает рекрутеру возможность исключить подобный обман и показывает реальные знания и навыки кандидата. Дело в том, что оно содержит довольно много вопросов, на каждый из которых нужен пример из реальной жизни. Сочинить абсолютно все примеры человек даже с очень хорошей фантазией просто технически не сможет, а одновременно помнить реальные примеры из прошлого и придумывать что-то новое человеку очень сложно. Кроме того, характер правдивых и вымышленных (подретушированных или социально желательных) ответов будет различным. Настоящие истории более четкие, в них могут проскакивать даже не имеющие отношения к вопросу детали, у них будет эмоциональная окраска и т.п. Неправда на этом фоне будет выглядеть более бледно, иметь низкую степень детальности, и интервьюеру не составит труда сразу отсечь такие ответы, а при большом их количестве отказать кандидату».

Интерпретация

Для грамотного проведения поведенческого интервью необходима модель компетенций, разработанная под определенную компанию, и описание компетенций под определенную должность.

Субъективность оценки во время собеседования – одна из главных проблем подбора специалистов. Но интервью по компетенциям позволяет решить и ее. Своими наблюдениями о том, как это происходит, делится Екатерина Сударикова: «Недостоверные результаты при проведении собеседования часто основываются не только на том, что кандидат сказал неправду, но и на ошибках рекрутера, которые, в свою очередь, можно подразделить на две категории: нехватка знаний и личные мотивы . Рассмотрим каждую категорию подробнее.

Не имея четких критериев того, как должна проявляться та или иная компетенция, интервьюер полагается исключительно на свой собственный опыт, а он далеко не всегда безупречен. Поведенческое интервью значительно повышает уровень достоверности результатов, так как построено на базе четких критериев и очевидных фактов. Для уверенности выводы делаются на основе трех примеров для каждой компетенции. Как показывает статистика, 100%-ную надежность не дает ни один метод интервью, но получить при проведении поведенческого интервью 60% надежности вполне реально. Это очень высокий показатель, так как тесты, например, дают точность 20-30%.

Вероятность возникновения антипатии по личным причинам здесь тоже максимально снижена, поскольку одно из обязательных условий настоящего поведенческого интервью – это участие в подборе нескольких человек.

И все-таки надо понимать, что данный метод не заменяет биографического интервью, не является его альтернативой. Ведь помимо компетенций должен быть опыт, знания, отсутствие неприятных случаев в трудовой биографии кандидата».

В противном случае результат будет обратный тому, что мы хотим получить. Надо понимать, что любой тонкий инструмент в руках непрофессионала – это микроскоп для забивания гвоздей. И это подтверждается случаями из практики: часто наблюдала ситуации, когда не очень опытные коллеги совершенно искажали смысл ответов соискателя неверными выводами либо создавали напряженную обстановку, в которой кандидат из-за волнения не мог раскрыться до конца.

Поэтому, когда мы говорим об эффективности поведенческого интервью, надо понимать, что это довольно трудоемкий процесс, а не универсальный рецепт, вооружившись которым можно без усилий создать прекрасную команду. Да и вообще в подборе персонала простых и универсальных методов не бывает, это миф. Следовательно, руководителям и собственникам бизнеса, а также начинающим специалистам хочется посоветовать детально постигать основы мастерства.

Кроме того, важно помнить, что нельзя ограничиваться одним поведенческим интервью, надо использовать разнообразные методики, которые позволяют оценить кандидата глубоко и всесторонне».

Еще один плюс

Интервью по компетенциям может пригодиться не только во время подбора сотрудников, но и в проектах по оценке персонала.

Казалось бы, мы рассказали уже обо всех преимуществах этого трудоемкого, но уникального в своей эффективности метода, но есть еще один немаловажный аспект: интервью по компетенциям может пригодиться не только во время подбора сотрудников, но и в проектах по оценке персонала. О том, как это осуществить, рассказывает Екатерина Киселёва: «Да, действительно, такая практика существует. Правда, необходимы дополнительные затраты для качественного анализа поведенческих характеристик на привлечение сторонних наблюдателей. Ведь когда мы говорим о собеседовании при приеме на работу, интервьюер и соискатель между собой не знакомы, а в случае оценки коллег, с которыми связывают определенные отношения, сложно избежать субъективности.

Во всем остальном действуют так же, как в классическом поведенческом интервью: выделяются ключевые компетенции, составляются вопросы, шкала оценок, на основании ряда положительных и отрицательных примеров выводятся индикаторы поведения. После интервью наступает момент сложного анализа, когда участники должны прийти к единой оценке той или иной компетенции на основании разобранных ранее базовых примеров.

Здесь, как правило, возникают интересные дебаты, которые позволяют из субъективной оценки каждого получить общую объективную оценку. А чтобы была возможность возвращаться к сказанному, используем аудио- и видеозаписи с согласия интервьюируемого.

Разработанные критерии можно использовать при подборе сотрудников».

Проведение интервью по компетенциям, бесспорно, один из самых эффективных способов подбора персонала. Его используют не только в коммерческой сфере, но и в государственной. Но по-настоящему качественный подбор персонала обеспечит грамотное сочетание методик и, конечно, личный профессионализм рекрутера.

Статьи по теме