Главная Дети

Валерий ларионовконтроллинг персонала в экономике и управлении наукоемких производств. Организация контроллинга персонала на предприятии Обучение и оценка персонала в системе контроллинга

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

2.3 Анализ внутренней среды ИП Кунгуров А.Н.

Глава 3. Проектные мероприятия по внедрению элементов контроллинга ИП Кунгуров А.Н.

3.1 Пути улучшения использования трудовых показателей

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что в процессе стратегического управления следует особо выделить проблемы, связанные с человеческими ресурсами, поскольку стратегическое управление должно опираться на человеческий потенциал как основу конкурентоспособности предприятия. Если раньше персонал рассматривался лишь как один из факторов производства, то теперь работники являются главной движущей силой и наиболее важным стратегическим ресурсом компании. Вследствие этого эффективное использование персонала в соответствии со стратегическими целями и оперативными планами предприятия стало одной из основных целей функционирования организации. Трансформация социальной и экономической жизни общества, вызванная глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в демографии рабочей силы и в системе рабочих мест, непрерывными организационными и технологическими изменениями, требует нового подхода к системе управления персоналом. Таким подходом является контроллинг персонала.

Контроллинг персонала - это одна из новых граней использования контроллинга. Это новейшее направление повышения эффективности системы управления персоналом. Проблемам контроллинга персонала посвящены работы зарубежных авторов Р. Брамземанна, Р. Бюнера, В. Вебера, У. Вила, Ф.-Дж. Витта, Р. Вундерера, А. Папмела, Е. Потхоффа, К. Треше и других. Следует признать, что даже за рубежом теоретические разработки инструментария контроллинга в сфере управления персонала немногочисленны. В отечественной теории и практике управления проблема формирования системы контроллинга персонала до настоящего времени мало изучена и слабо освещена в социально-экономической литературе. Контроллинг как инструмент управления координирует работу отдельных подсистем управляющей системы и направляет деятельность всей системы управления на достижение поставленных целей. Он является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа и организации информационных потоков.

Целью дипломного проекта является исследование теоретических аспектов организации контроллинга персонала на предприятиях и рассмотрение возможности применения элементов контроллинга персонала на практике

Для достижения заданной цели в работе поставлены и решены следующие исследовательские задачи:

Определение места, роли, задач и тенденций развития контроллинга в системе управления организацией, конкретизация содержание этого понятия;

Исследование современного состояния концепции контроллинга предприятия в целом и контроллинга персонала в частности;

Определение подходов к разработке и реализации системы контроллинга персонала;

Раскрытие сущности и содержания понятия контроллинг персонала, определение составляющих этой системы, выявление взаимосвязи общей системы контроллинга предприятия с системой контроллинга персонала;

Выявление особенностей формирования системы контроллинга персонала, определение перечня его методов и инструментов;

Разработка методических положений по внедрению системы контроллинга персонала на предприятии, разработка предложений по организационным структурам и информационно-техническому обеспечению деятельности системы контроллинга персонала.

Предметом исследования является система контроллинга персонала промышленных предприятий различных направлений деятельности.

Объектом исследования являются промышленные предприятия и их кадровые службы и отделы.

Методология и методы исследования. Теоретической и методологической основой дипломного проекта явились научные труды отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблематике, публикации в отечественных и зарубежных периодических изданиях, справочная и энциклопедическая литература, материалы научно-практических семинаров и конференций, ресурсы сети Internet.

Решение поставленных в исследовании задач осуществлялось с применением системного и процессного анализа, абстрактно-логических, экономико-статистических, диалектических методов, методов экономикоматематического и имитационного моделирования на основе алгоритмов нечеткой логики, методов экспертного опроса, методов сравнений, обобщений и аналогий.

Глава 1. Теоретические аспекты контроллинга персонала

1.1 Понятие и сущность контроллинга персонала

Контроллинг - это относительно новое направление деятельности в современном менеджменте организаций. Контроллинг рассматривают как систему управления достижением целей предприятия. С помощью контроллинга можно так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем. Контроллинг можно определить как систему управления персоналом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, в экономическом отношении, с некоторой долей условности, как систему управления прибылью предприятия. Экономический смысл контроллинга - эффективное наблюдение и управление, которые невозможны без постановки целей и планирования мероприятий их реализации. Контроллинг персонала - это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии. В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии. Контроллинг - это концепция ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов. .

Различают оперативный и стратегический контроллинг.

Цель оперативного контроллинга является создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятия современных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыли.

Задачами оперативного контроллинга персонала являются:

Привлечение персонала;

Развитие персонала;

Руководство персоналом;

Сервис для персонала;

Маркетинг персонала;

Мотивация персонала;

Увольнение персонала.

Цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия и отслеживания движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Задачами стратегического контроллинга персонала являются:

Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия;

Ответственность за стратегическое планирование;

Разработка альтернативных стратегий;

Определение критериев внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов;

Определение узких и поиск слабых мест;

Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями;

Сравнение плановых и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений.

Существует также количественно и качественно ориентированный контроллинг. В отличие от количественной формы контроллинга качественный контроллинг ориентируется не только на материальные факторы, но и на материальны не только на максимизацию прибыли, но и на обеспечение долговременности существования и качественный рост, занимается не только управлением прибылью, но и управлением потенциалом. Качественная форма контроллинга имеет идею оптимизации прибыли в место её оптимизации.

Контроллинг как важная задача менеджмента должен выполняться всеми линейными инстанциями и потому не является исключительно задачей специалистов в этой области. Наряду с задачами сравнения запланированного и имеющегося состояния, контроллинг понимается также как управление и регулирование процессов.

Существуют различные концепции контроллинга:

1) Концепция, ориентированная на информацию

2) Концепция, ориентированная на управленческие системы

3) Практическая концепция

Когда речь идет о концепции контроллинга, ориентированной на информацию, на первый план ставятся информационные цели (наряду с концепцией, ориентированной на информацию можно выделить также правовую концепцию, которая характеризуется использованием правовых данных). Говоря о концепции, ориентированной на управленческие системы, следует сделать акцент на цели координации. При этом контроллинг рассматривается как подсистема управления организацией. Координационная концепция охватывает также всю управленческую систему с ее подсистемами: системой оценки, планирования и контроля, информационной системой, системой управления персоналом, системой мотивации и стимулирования, организационной системой. Наконец, практическая концепция предполагает ориентацию на общие цели, причем контроллинг рассматривается как инструмент управления по целям.

Часто под контроллингом понимается также планирование, управление, контроль и анализ.

В функции планирования можно выделить планирование целей, планирование мероприятий и планирование ресурсов, при этом планирование мероприятий и планирование ресурсов обязано следовать из планирования целей. Осуществление мероприятий и их регулирование может рассматриваться как подфункция планирования, при этом речь идет о реализации планирования.

В функции контроля могут быть выделены различные виды контроля, которые относятся к планированию, например:

Сравнение фактического результата с фактическим в разные периоды времени (временное сравнение)

Сравнение запланированного и фактического результата (контроль отклонения от плана)

Сравнение планового и будущего результата (контроль прогрессивности планов)

Сравнение фактического и будущего результата (контроль верности предпосылок)

Сравнение будущего и фактического результата (контроль достоверности прогноза)

Функция анализа выявляет расхождение между плановыми и контрольными величинами с целью минимизации отклонения от плана.

Согласно немецкому специалисту в области контроллинга персонала Р. Вундереру, определение контроллинга персонала звучит следующим образом: «Мы определяем контроллинг персонала как плановый, результирующий и интегральный учет для оценки решений в области менеджмента персонала и, в особенности, их экономических и социальных последствий».

Оценка представляет собой интегральную часть контроллинга персонала. В контроллинге персонала оценка может быть отнесена на планирование, контроль и обеспечение информации (концепция контроллинга, ориентированного на планирование и контроль) или на целую управленческую систему (концепция, ориентированная на координацию).

Наряду с различными фазами контроллинга (анализ, планирование, руководство и контроль) можно выделить также методы и инструменты контроллинга. Среди методов различают: анализ эффективности, результатов и затрат. Часто применяемые инструменты контроллинга - это социологические исследования.

В качестве мероприятий на первом этапе определения данных используются также измерения и оценка.

Если обратиться к классификации контроллинга персонала, то можно выделить его виды в соответствии со следующими критериями: по целевым установкам (контроллинг затрат, результатов и эффективности), по виду измерения (количественный и качественный контроллинг), по объекту и/или по времени (стратегический и оперативный контроллинг).

В соответствии с целевыми установками различают три уровня контроллинга персонала:

1) контроллинг затрат,

2) контроллинг результатов,

3) контроллинг эффективности (соотношения результатов и затрат).

1.2 Цели и задачи контроллинга персонала

Основная цель контроллинга персонала состоит в создании механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках системы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности. Как видно из предложенного определения эта цель направлена на достижение определенного результатов управлении персоналом организации. В зависимости от уровня развития организации и её целевых потребностей экономическими целями контроллинга организации и подсистемы управления персоналом могут быть: увеличение объемов производства или продаж, повышение прибыльности, рост конкурентоспособности, увеличение стоимости бизнеса. Зарубежные исследования и практика применения контроллинга говорят о том, что цель контроллинга персонала по степенно усложняется. В настоящее время и х можно сформулировать как повышение результативности и эффективности бизнесаза счет наилучшего использования персонала. Эта цель является целью высшего порядка. Но согласно правилам целепологания достижению целей высшего порядка служат цели низового порядка и конкретные задачи системы. В результате выстраивается дерево целей, в котором высшая цель представляет собой описание конечного результата. Подцели каждого последующего уровня выступают необходимыми и достаточными условиями достижения цели предыдущего уровня. Конкретные задачи исполнителей являются последним уровнем иерархии целей и представляют собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Концепция и инструменты контроллинга персонала. Активное влияние на стратегическую работу с персоналом оказывают планирование конкретных областей работы и плановые показатели. Они создают предпосылки для стратегического менеджмента персонала. К числу этих предпосылок относится и контроллинг персонала.

Таблица 1.1 - Цели контроллинга персонала

Подфункции и цели	Индикаторы (инструменты достижения)

1. Подбор персонала
Выбор необходимых кандидатов Оптимизация затрат на подбор Качественное привлечение новых сотрудников	Анализ методик выбора Оценка технологий подбора по опросам кандидатов, анализ обратных связей Затраты на подбор Анализ пользы от начальной стадии работы занявших должности
2. Интеграция персонала
Результативное внедрение новых сотрудников «Связывание» новых сотрудников с предприятием	Опросы сотрудников Разработка затрат на одного сотрудника Планирование индивидуальной карьеры нового сотрудника на предприятии Табель нового сотрудника
3. Контроллинг индивидуального развития персонала
Разработка сметы затрат, сокращение стоимости привлечения к работе на предприятии «дорогих» специалистов Работа с молодыми специалистами	Опросы заказчиков в потребности необходимой рабочей силы (руководителей подразделений) Участие в распределении выпускников вузов Анализ рыночной активности и стратегий диверсификации
Организация повышения квалификации Развитие кадрового потенциала организации Развитие индивидуальных потенциалов сотрудников	Оценка качества знаний участников семинаров и курсов Опрос руководителей Опрос внешних консультантов и руководителей семинаров Степень соответствия между требованиями должности и тем, как отвечают этим требованиям сотрудники
4. Контроллинг коммуникации
Повышение требований и содействие инициативе Углубление знаний о совместном бизнесе и хозяйственных взаимозависимостях Ознакомление сотрудников с целями и стратегией фирмы Использование потенциала сотрудников их опыта, идей для принятия проблемных решений	Сравнение руководителей и сотрудников - кто активнее Наблюдение по каналам «слухов», оценка информации из неформальных коммуникаций Опросы сотрудников Расширение области принятия решений сотрудниками (оценка стиля управления)
5. Контроллинг мотивации
Мобилизация мотивационных возможностей, поиск рациональных систем оплаты труда Разделение сотрудников на группы по уровню их успехов Моральное стимулирование	Коррекция зарплаты и производительности труда, сравнение зарплат между собой Опросы сотрудников и руководителей Состояние психологического климата, удовлетворенность трудом

Основная цель контролинга - ариентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Задача контроллинга - путем подготоваки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

Исходя из цели контролинга персонала, исследователи выделяют следующие его задачи:

Содействое формироманию стратегии, политики, целей управления персоналом и организации вцелом;

Планирование постоянных и переменных материальных затрат на персонал, контроль за их исполнением;

Организация анализа процессов управления персоналом и их оптимизация;

Оптимизация ресурсов, необходимых для функционирования и развития системы управления персонасом;

Информационная и консультационная поддержка принятий управленческих решений в области управления персоналом;

Интеграция процессов управления персоналом с процессами управления организацией;

Диогностика причин возникновения проблем управления персоналом и выработка рекомендаций по их устранению;

Оперативное изучение деятельности персонала;

Системная организация и координация мероприятий по управлению персоналом для достижения целей организации;

Получение социального эффекта за счет наилучшего использования трудового потенциала.

Цели и задачи контроллинга определяют его сущьность, а выполняемые им функции - содержание.

Функции контроллинга персонала выполняются сотрудниками финансового, планово-экономического отделов, а также отделами по работе с персоналом и социального развития. Они весьма отличаются в организационном и содержательном смысле по сравнению с контролем (рисунок 1.1).

Контроллинг выполняет, в основном, функции внутреннего контроля на предприятии относительно экономичности его работы, а также работы его подразделений. При этом система контроллинга не имеет полномочий по принятию каких - либо решений, санкций в отношении подразделений. Его основная задача состоит в предоставлении руководству организации всей информации, необходимой для принятия управленческих решений и необходимых действий.

Рисунок 1.1 - Различия между контролем и контроллингом

Функция контроллинга стоимости персонала - это централизованная функция, которая включает планирование затрат на персонал в целом по предприятию. Причем после завершения работы над персоналом он подвергается дискуссиям по правовым и деловым вопросам на основе представления конкретного цифрового материала различными подразделениями. В результате формируется структура стоимости с учетом того, что должно быть и что уже есть.

Следующая фаза «борьбы» за план связана с уточнением и сопоставлением с одной стороны количественных данных по экономике персонала из традиционной статистики за предшествующий период и с другой стороны с тем, что содержат плановые предпосылки, исходя из производственных задач.

Децентрализованный контроллинг выполняется подразделениями по работе с персоналом и социальному развитию. Это важная функция таких подразделений. Она подчинена центральному контроллингу предприятия и включает расчеты и анализ различных видов стоимостных затрат, которые являются предпосылками для общего анализа и оптимизации трудовых процессов.

Децентрализованный контроллинг использования потенциала сотрудников. Отдел по работе с персоналом содействует подразделениям предприятия по использованию сотрудников в соответствии с их возможностями, а также самим сотрудникам в их развитии (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Уровни и объекты контроллинга персонала

Уровень управления	Факторы успеха контроллинга персонала
	Денежные, калькуляционные	Экономические индикаторы и цифры	Качественные субъективные
Стратегический	Стоимостные инструменты развития персонала. Финансово-	Структура персонала и уровни его образования.	Анализ индивидуальных потенциалов
	математический анализ затрат на социальную поддержку	Состав сотрудников
Тактический	Контроль бюджета программы образования. Затраты на социальные нужды	Стоимость образования и повышения квалификации одного сотрудника. Численный состав резерва	Оценка сотрудников тестовыми методами
Оперативный	Стоимость отдельных сотрудников. Бюджет отдела по работе с персоналом	Рабочее время, его затраты	Ежедневный контроль развития персонала (семинары и т.д.)

Рассмотрим специфические функции контроллинга:

Сотрудники как партнеры по бизнесу;

Повышение роли PR-культуры;

Планирование персонала; внешние позиции:

Возрастание конкуренции;

Рыночная активность.

Остановимся на целях концепции контроллинга:

Оценка работы на основе измерения ее активности и качества;

Повышение вклада каждого сотрудника в успех предприятия;

Интеграция информационных потоков;

Образование проектных групп.

Контроллинг персонала охватывает систематический анализ, контроль и планирование совместной работы персонала. Инструменты контроллинга персонала предназначены для диагностики состояния работы с персоналом в прошлом настоящем и будущем с целью выработки стратегии предприятия. При этом значительная роль отводится опросам сотрудников, которые служат для оценки стиля управления, производственного климата, удовлетворенности трудом.

1.3 Инструменты и методы контроллинга персонала

Контроллинг персонала может обозначать присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирование и регулирование области работы с персоналом.

Контроллинг персонала дифференцируется:

На определение целей (например, стоимость персонала, объем работ);

Специальные функции менеджмента персонала (например, повышение квалификации, аттестация);

Методический инструментарий (например, методы оценки персонала).

Процесс контроллинга персонала оптимизируется одновременным применением децентрализованных (оперативных) и централизованных (стратегических) инструментов достижения совместных результатов.

В распоряжении централизованного и децентрализованного контроллинга персонала имеются четыре основные группы инструментов (рисунок 1.2):

Рисунок 1.2 - Основные инструменты контроллинга персонала

Наряду с оперативными и стратегическими формами контроллинга персонала существуют его количественные и качественные формы. Все формы, инструменты и функции контроллинга объединяет ответственность первого лица организации за персонал и каждого человека в отдельности.

Одной из основных задач системы контроллинга на предприятии является выработка рекомендаций для принятия управленческих решений. Все управленческие решения можно разделить на две группы:

Запрограммированные - принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Они могут быть простыми, принимаемыми с «ходу» и сложными, требующими тщательной проработки. Например - решение о покупке материалов, об уровне заработной платы. Соответственно система контроллинга ориентируется на стандартизацию, унификацию исходной информации и критериев принятия запрограммированных решений, разработку единых процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях;

Незапрограммированные решения - принимают в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых, необычных проблем. Примерами могут быть решения о выработке маркетинговой стратегии предприятия, об инвестировании временно свободных финансовых ресурсов. Контроллинг здесь имеет исследовательский, творческий характер; исходная информация, предоставляемая системой контроллинга для принятия решений, а также сами критерии принятия решений всегда ориентируются на специфику конкретной задачи.

Решения можно классифицировать не только по степени стандартизации, но и в зависимости от уровня определенности в окружающей среде:

Ситуация определенности: руководитель точно знает все возможные варианты действий и результат использования каждого варианта;

Ситуация риска: руководитель не знает точного результата, но знает вероятность каждого результата;

Ситуация неопределенности: руководитель не имеет точной информации о результатах и не может даже оценить вероятность возможных результатов. В условиях риска контроллинг должен оценивать не только эффект каждого возможного варианта действий, но и вероятность получения этого эффекта, поэтому в условиях риска контроллинг должен пользоваться аппаратом теории вероятностей и математической статистики.

Обычно люди отрицательно относятся к риску и готовы на него только в обмен на дополнительную выгоду. Поэтому контроллинг как система поддержки принятия управленческих решений должен учитывать рисковые предпочтения.

Процесс принятия решения с позиции классического подхода выглядит следующим образом:

1) выявление проблемы;

2) определение цели и выбор критериев; установление значимости (веса) критериев;

3) нахождение возможных альтернатив;

4) оценка альтернатив по выбранному критерию;

5) выбор наилучшей альтернативы.

Существует четыре наиболее распространенные ситуации, сигнализирующие менеджеру о существовании проблемы:

Отклонение фактических результатов от плана;

Отклонение фактических результатов от прошлого опыта;

Сообщение сотрудников;

Информация о деятельности конкурентов.

Основные постулаты классического (рационального) подхода:

1) Принятие решения является рациональным процессом, ориентированным на достижение заранее известной цели.

2) Существует устойчивая полная и непротиворечивая система предпочтений, делающая выбор между альтернативами однозначным.

3) Все доступные альтернативы известны (т.е. имеет место ситуация определенности либо известен полный спектр событий и вероятности).

4) Сложность процедуры принятия решений не принципиальна: главное - достижение правильного результата.

В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений:

Теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде.

Управленческое решение рассматривается как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций. Задача контроллинга - интегрирующая: он должен обеспечить движение предприятия в направлении поставленных общих целей.

Теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия.

Теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого.

Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии.

Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры:

Индивидуализм и коллективизм;

Отношение к риску; целенаправленность;

Степень координации; поддержка менеджеров;

Контроль, самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия;

Философия системы вознаграждения;

Отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.

Наука психология определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании руководителя, а решения - как концепции, формирующиеся в индивидуальном сознании.

Психологический аспект принятия решений важен для разработки культуры контроллинговой отчетности, для правильного выбора релевантной информации для принятия управленческих решений, а также для разработки методов анализа этой информации.

Процесс принятия решений подразделяется на следующие стадии:

Восприятие - руководитель воспринимает поступающую из внешней среды информацию как сигнал к действию. Задача системы контроллинга - за чередой рутинных событий не оставить незамеченным самого важного;

Формирование концепции - руководитель осуществляет постановку задачи. Он либо выбирает уже готовый тип задачи на основе его опыта и знаний, либо формирует новую концепцию;

Преобразование концепции - происходит «привязка» умозрительной модели к реальности и поиск выхода из сложившейся ситуации.

контроллинг персонал трудовой показатель

Глава 2. Анализ деятельности ИП Кунгуров А.Н.

2.1 Технико-экономическая характеристика ИП Кунгуров

Полное наименование предприятия: Индивидуальный предприниматель Кунгуров А.Н.

Сокращенное наименование предприятия: ИП Кунгуров.

Юридический адрес: Россия, Заиграевский район, пгт Онохой, ул. Нагорная,12

Дата государственной регистрации 31. 07. 1995 г.

Номер Государственной регистрации (ОГРН) 000296156.

Зарегистрировавший орган ИМНС РФ по Заиграевскому району

ИП Кунгуров является юридическим лицом - коммерческой организацией.

Структура органов управления:

Общее собрание участников;

Наблюдательный совет;

Генеральный директор.

Высшим органом, является общее собрание участников предприятия, которое может быть очередным или внеочередным.

Наблюдательный совет, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом. Члены наблюдательного совета избираются Общим собранием участников предприятия в порядке, предусмотренном Уставом, на срок до следующего очередного (годового) общего собрания участников предприятия. Количественный состав наблюдательного совета определяется решением Общего собрания участников общества. Членом наблюдательного совета может быть только физическое лицо, которое может быть как участником, так и лицом, не являющимся участником предприятия, но предложенным для избрания членом наблюдательного совета участником предприятия.

Единоличный исполнительный орган - генеральный директор. К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью предприятия, за исключением вопросов, отнесенных Уставом к компетенции других органов управления.

В последние годы во всех отраслях экономики района наблюдается положительная динамика. Развивается малый бизнес, удельный вес которого в объеме выпускаемой промышленной продукции составляет 42 %. Особенно успешно работают ИП Кунгуров, продукция которого пользуется неизменным спросом не только в районе, но и в республике.

Предприниматель А.Н. Кунгуров занимается производством майонеза, сметаны. В 2001 году установил оборудование для рафинации и дезодорации растительного масла и его розлива, начал выпуск мягких масел пяти наименований, маргариновой продукции. Масло подсолнечное рафинированное дезодорированное марки «Д» в 2001 году стало лауреатом конкурса «10 лучших товаров Республики Бурятия», «100 лучших товаров России». В 2003 году данная продукция была отмечена дипломом специализированной выставки «Продукты питания малого предпринимательства Республики Бурятия» в номинации «Лучшая продовольственная продукция», получено свидетельство на право использования знака «Марка качества Республики Бурятия».

В настоящее время предприятие выпускает свыше 40 наименований продукции - масло сливочное, маргариновая продукция, майонез в ассортименте, сметана 25%, молоко сухое цельное фасованное, масло подсолнечное рафинированное дезодорированное, масло подсолнечное нерафинированное. Производство обновляется, внедряются новые технологические линии, построены цеха по производству сливочного масла, производству и розливу растительного масла, складские помещения, происходит замена оборудования на более высоко производительное. Расширяется не только ассортимент выпускаемой продукции, но и его объемы, валовой доход с каждым годом увеличивается, так, за 2010 год он возрос на 140% и составил 122950,3 тыс. руб. В текущем году приобретено новое оборудование, планируется организовать выпуск творога обезжиренного, сыра плавленого «Неженка» и сыра колбасного копченого.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основании Устава и в соответствии с действующим законодательством РФ.

Предприятие создано в целях насыщения рынка товарами и услугами, а также извлечения прибыли при реализации товаров и услуг.

В соответствии утвержденным ГУИН уставом учреждение является юридическим лицом, поскольку:

Имеет обособленное имущество;

Приобретает имущественные и личные неимущественные права;

Исполняет определенные обязанности;

Начальник учреждения может быть истцом и ответчиком в суде;

Совершать любые, не противоречащие законодательству, Уставу предприятия и Учредительному договору, сделки.

Учреждение имеет круглую печать со своим наименованием (эмблемой), штамп, бланки и другие необходимые реквизиты.

Учреждение имеет право открывать расчетные и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях. Производить в них финансовые расчеты по безналичному расчету, наличными деньгами или иными платежными средствами без ограничения сумм платежей. Формы расчета определяются Учреждением по согласованию с контрагентами.

За время работы предприятия сформировались прочные связи с поставщиками основного сырья - в основном это местные колхозы и совхозы.

Численность промышленно-производственного персонала - 1465 чел.

Общая производственная площадь цехов - 7309,6 м2.

Количество цехов - 2.

Складские площади - 1400 м2.

Общая энерговооруженность:

установленная - 630 кВт,

фактическая - 300 кВт.

Общая мощность по теплоснабжению:

установленная - 4,7 Гкал / час,

фактическая - 3,6 Гкал / час.

Мощность водообеспечивающего устройства:

общая - 1000 м3 / сут,

на питьевые нужды - 600 м3 / сут,

на производственные нужды - 300 м3 / сут.

Рисунок 2.1 - Структурная схема ИП Кунгуров

На рисунке 2.1 представлена структурная схема ИП Кунгуров.

Чтобы оценить масштаб деятельности исследуемой организации, необходимо дать общую характеристику количественным показателям (Таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Обобщающие показатели финансово-хозяйственной деятельности организации в 2008-2010 гг.

	Показатели


	Объем валовой продукции, тыс. р.
	Объем товарной продукции, тыс. р.
	Выручка от продаж (чистая), тыс. р.
	Себестоимость реализованной продукции, тыс. р.
	Валовая прибыль, тыс. р.
	Полная себестоимость
	Прибыль от продаж, тыс. р.
	Прибыль до уплаты процентов и налога на прибыль, тыс. р.
	Прибыль до налогообложения, тыс. р.
	Чистая прибыль, тыс. р.
	Среднегодовая стоимость активов, тыс. р.
	Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. р.
	Среднегодовая стоимость чистых активов, тыс. р.
	Среднегодовая сумма собственного капитала, тыс. р.
	Среднесписочная численность персонала, чел.
	Общие затраты организации
	Материальные затраты
	Затраты на оплату труда (с отчислениями)
	Амортизация
	Прочие затраты
	Затраты на 1 р. товарной продукции, коп.
	Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. р.
	Материалоотдача, р./р.
	Материалоемкость, р./р.
	Фондоотдача, р./р.
	Фондоемкость, р./р.
	Зарплатоотдача, р./р.
	Зарплатоемкость, р./р.
	Коэффициент оборачиваемости активов
	Коэффициент закрепления совокупных активов
	Коэффициент оборачиваемости оборотных активов
	Коэффициент закрепления оборотных активов
	Рентабельность (убыточность) продаж, %
	Рентабельность производства, %
	Рентабельность продукции, %
	Рентабельность активов, %

На протяжении 2009-2010гг. объем валовой, товарной продукции и выручки от продаж вырос на 75-80%. Доля себестоимости в выручке от продаж в течение 2008-2010гг. снизилась с 98% в 2008г. до 69% в 2010г. В 2009-2010г. сумма чистой прибыли была положительной.

На протяжении анализируемого периода наблюдалось увеличение среднегодовой суммы собственного капитала, что является положительным моментом финансово-хозяйственной деятельности организации.

Среднесписочная численность персонала в течение 2008-2010 г. постепенно росла и составила на конец 2010г. 850 чел.

Затраты на 1 р. товарной продукции снизились в 2010г. по сравнению с 2008г. на 15 к. Это положительная тенденция в деятельности предприятия. Общая сумма затрат организации выросла на 12%, соответственно в 6 раз меньше выручки от продаж.

Среднегодовая выработка одного работающего в 2010г. по сравнению с 2008 г. выросла на 316 тыс. р. Материалоотдача на протяжении анализируемого периода росла, и в 2010г. на 1 р. материальных затрат предприятия приходилось 3,38 р. произведенной продукции.

Фондоотдача на протяжении анализируемого периода постепенно росла: с 6,42 на конец 2008г. до 16,7на конец 2010г. Рост данного показателя обусловлено большим темпом снижения в течение 2008-2010гг. стоимости основных средств. В течение 2008-2010гг. зарплатоотдача постепенно росла, и на конец 2010г. на 1 р. затрат на оплату труда приходилось 3,69р. произведенной продукции. Рост данного показателя обусловлено тем, что темп объемов производства продукции значительно отстает от темпа роста затрат на оплату труда. Соответственно этому падает зарплатоемкость.

Оборачиваемость активов, в том числе и оборотных, за анализируемый период 2008-2010 гг. увеличилась.

Краткий анализ свидетельствует о том, что в целом на протяжении анализируемого периода наблюдается положительная динамика показателей финансово-хозяйственной деятельности организации.

2.2 Анализ трудовых показателей ИП Кунгуров А.Н.

Затраты на человеческий труд на многих предприятиях составляют существенную часть совокупных затрат. На этом фоне отражение формирования стоимости человеческого труда является важной, но сложной задачей контроллинга. Сложности в оценке стоимости человеческих ресурсов привели к развитию контроллинга персонала как одного из функциональных вариантов контроллинга. Возникновению и развитию контроллинга, нацеленного на работу с персоналом, способствовали возрастающие квалификационные требования к сотрудникам в связи с постоянным технологическим прогрессом и выделение ключевых квалификационных характеристик сотрудников (например, готовность к постоянному повышению квалификации, умение и желание работать в команде, гибкость).

Контроллинг персонала необходимо понимать как сквозную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление и информационное обеспечение всех кадрово-экономических мероприятий. Наряду с различными фазами контроллинга персонала различают также соответствующие методы и инструменты.

В рамках контроллинга персонала для измерения формирования стоимости обращаются к показателям. В последние годы в теории и практике были разработаны многочисленные системы показателей для определения вклада работы с персоналом в конечный результат. Традиционно, эти системы показателей для кадрово-экономической сферы ориентируются на отдельные задачи по работе с персоналом.

Создание обширного каталога показателей связано с существенными дополнительными затратами. Однако при многократном применении каталога эти значительные дополнительные затраты обращаются в преимущество постоянной работы именно с теми показателями, которые ориентированы на потребности предприятия. И все же при формировании систем показателей для сферы персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы система показателей была сфокусирована на самые важные и релевантные для принятия решений величины. В противном случае возникает опасность перенасыщения получателей информацией. Кроме определения релевантных для управления предприятием величин и их соотношений, при составлении каталогов показателей нельзя забывать и об убедительности показателей.

Персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных в зависимости от особенности конкретных производственных задач. Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Без хорошо подготовленного персонала предприятие не добьется высоких результатов. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без квалифицированных кадров ни одно предприятие не сможет достигнуть своих высоких целей. Для обеспечения высокой эффективности использования персонала необходимо постоянно проводить анализ его работы.

Конечная цель анализа качественного состава и использования труда специалистов и руководителей - разработка мер по повышению эффективности использования их труда, изменению удельного веса специалистов с высшим и средним специальным образованием, выполнению плана повышения квалификации руководителей и специалистов.

Проанализируем численность персонала предприятия (Таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Численность персонала ИП Кунгуров

Таким образом, за анализируемый период численность работников увеличилась на 220 человек, в том числе на 120 человек - по отношению к 2010 году, следовательно, можно сделать вывод о том, что наибольший рост численности произошел в 2011 г. Это обусловлено повышением качества и объемов продукции, что привело к увеличению количества высоквалифицированных работников (специалистов и руководителей), в то время как число рабочих тоже значительно изменилось.

Количественный и качественный состав персонала на предприятии постоянно меняется, то есть находится в движении. Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей (Таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Динамика показателей движения кадров

Показатель				Темп роста 2011 к 2009, %
Среднесписочная численность персонала
Количество принятого персонала
Количество уволившихся работников
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины
Количество работников проработавших весь год
Коэффициент оборота по приему рабочих
Коэффициент оборота по выбытию
Коэффициент текучести кадров

Анализируя показатели, представленные в таблице, можно сделать ряд выводов. Коэффициент оборота по приему за 2009 - 2011 гг. снизился на 14,7%, что свидетельствует о насыщении потребности предприятия в новых кадрах. Коэффициент оборота по выбытию снизился на 18,9%, что говорит о возможностях предприятия удовлетворить запросы работников и их нежелании покидать рабочие места.

Нужно отметить, что среди выбывших большую часть составляют уволившиеся по собственному желанию. Коэффициент текучести за исследуемый период снизился на 18,9%, так как увеличение общей численности персонала значительно превышает увеличение количества уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины.

Важнейшим параметром эффективности использования труда является производительность труда. От уровня и динамики производительности труда зависят основные показатели деятельности предприятия. Для оценки уровня производительности труда применяется система показателей. Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одного работника. Динамика среднегодовой выработки, как правило, свидетельствует о характере процессов развития производства.

Факторный анализ воздействия показателей эффективности использования трудовых ресурсов на объем валовой (товарной, реализованной) продукции позволяет оценить экстенсивность и интенсивность процесса развития производства с точки зрения использования труда (Таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Оценка влияния эффективности использования трудовых ресурсов на динамику объема производства продукции

Показатель


Объем валовой продукции, тыс.р.
Среднегодовая выработка на одного работника, тыс.р./чел.
Относительная экономия(-)/перерасход(+) среднесписочной численности работников, чел.
Влияние изменения среднесписочной численности работников на прирост валовой продукции, тыс.р.
Влияние изменения производительности труда на прирост валовой продукции, тыс.р.
Доля влияния на прирост валовой продукции экстенсивности использования трудовых ресурсов, %
Доля влияния на прирост валовой продукции интенсивности использования трудовых ресурсов, %

По данным таблицы среднегодовая выработка продукции растет в 2009-2010 гг. на 167 тыс.р./чел., в 2011 г. растет, в связи с ростом объема производства, на 163 тыс.р./чел.

Наибольшее влияние на прирост валовой продукции в 2010 г. оказала интенсивность использования трудовых ресурсов - 90,52 %, в 2011 г. интенсивность- 79,41%. Относительная экономия численности составил в 2011 г. 463 чел., экономия в 2010 г. -955 чел. Также необходимо оценить степень влияния экстенсивных и интенсивных факторов использования трудовых ресурсов на результаты производственной деятельности организации и уровень экономии (перерасхода) трудовых ресурсов.

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда применяют такие показатели, как зарплатоемкость, зарплатоотдача, сумма прибыли на рубль заработной платы. По результатам необходимых расчетов в ходе реализации аналитических процедур заполняется таблица 2.5.

Таблица 2.5 - Динамика показателей эффективности использования фонда оплаты труда

Показатель	Темп прироста, %	Темп прироста, %

Среднесписочная численность работников, чел.
Объем реализованной продукции, тыс.р.
Затраты на оплату труда и выплаты социального характера (с отчислениями), тыс.р.
Фонд начисленной заработной платы, тыс.р.
Выплаты социального характера, тыс.р.

Подобные документы

Понятие контроллинга, его цели и задачи, предпосылки внедрения, разновидности и отличительные особенности: оперативного и стратегического. Применение контроллинга на предприятии "Пуховичское РайПО", исследование и направления его совершенствования.

курсовая работа , добавлен 04.12.2013

Контроллинг как инструмент менеджмента. Предпосылки внедрения контроллинга. Место контроллинга в организационной структуре предприятия, этапы его внедрения. Оформление контроллинга в иерархии предприятия. Практика контроллинга на примере ООО "Медиен".

курсовая работа , добавлен 24.03.2011

Фазы внедрения контроллинга. Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации. Рост значимости функций контроллинга. "Вживание" контроллинга в текущую деятельность предприятия. Типичные ошибки при внедрении контроллинга.

контрольная работа , добавлен 04.10.2011

Сущность контроллинга. Концептуальные основы стратегического контроллинга. Этапы процесса накопления информации в системе стратегического контроллинга. Группировка деловых и финансовых показателей деятельности предприятия. Отслеживание показателей.

курсовая работа , добавлен 22.12.2004

курсовая работа , добавлен 10.03.2011

Целевые задачи основных видов контроллинга, их классификация в зависимости от объектов контроллинга. Координирование функций стратегического планирования, контроля и информационного обеспечения с помощью стратегического контроллинга. Основные фазы и цели.

контрольная работа , добавлен 01.06.2010

курсовая работа , добавлен 10.03.2011

Для эффективной реализации системы контроллинга на предприятиях (в особенности на средних и крупных) должны создаваться соответствующие специализированные службы. Этот процесс именуется термином институциализация контроллинга. Динамика окружающей среды.

реферат , добавлен 19.12.2008

Стратегическое планирование как одна из основных функций менеджмента, представляющая собой процесс определения целей организации, а так же путей их достижения. Цели и задачи управленческого аудита и понятие контроллинга системы управления персоналом.

контрольная работа , добавлен 27.11.2010

История возникновения контроллинга и основные этапы его совершенствования. Задачи и общие цели контроллинга, его уникальность и отличия от обычного управления предприятием. Анализ системы контроллинга внешней среды на примере предприятия ОАО "АвтоВАЗ".

"Кадровый вопрос", 2013, N 10

КОНТРОЛЛИНГ ПЕРСОНАЛА

Достижение определенного результата деятельности отдельного работника, группы или организации в целом зависит от многих факторов. Одним из важных является выполняемая отдельным сотрудником работа, т. е. трудовая деятельность, которая имеет как содержательную сторону, отвечая на вопрос: "что следует делать?", так и процессуальную, технологическую сторону осуществления деятельности, давая ответ на вопросы: "как делать?" и "кому следует делать?". Все это в совокупности позволяет выделить и описать тот или иной участок работы, который в данном контексте можно назвать рабочим местом.

Определение основных характеристик и требований к работе (или к рабочему месту) и к работнику осуществляется в ходе анализа работы и ее описания. Существует несколько определений термина "анализ работы". Согласно исследованиям Британского института стандартизации анализ работы - это определение наиболее существенных характеристик работы. Американский департамент труда расширил это определение. Согласно его трактовке анализ работы определяется как "любой процесс упорядочения и оценки информации", связанной с работой или работником. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т. д.), требуемых для компетентного выполнения работы.

Определение. Анализ работы - это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы.

Таким образом, анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются для описания работы (т. е. описания обязанностей, прав, ответственности) и составления личностной спецификации (т. е. требований к работнику).

Анализ работы может иметь два аспекта:

1) анализ с ориентацией на задачу - для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т. д.;

2) анализ с ориентацией на работника - для определения характеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения работы.

Различие между аспектами, ориентированными на работу, и аспектами, ориентированными на работника, довольно очевидно. Первые являются описаниями содержания работы, которые связаны с технологическими аспектами выполнения работы и в общем виде отражают то, что делается работником. Аспекты с ориентацией на работника характеризуют связанное с этим обобщенное человеческое поведение. Анализ работы необходим для выполнения многих функций по управлению персоналом и используется для:

Подготовки описания работы (содержит краткое изложение сути рабочего или управленческого процесса, степень его ответственности, условия работы и т. п.);

Составления личностной спецификации с указанием личностных качеств работника;

Подбора сотрудников и приема их на работу: аналитическая информация учитывается при отборе работников на определенную должность;

Оценки результативности труда работников;

Подготовки кадров и повышения квалификации путем разработки и внедрения программ подготовки кадров. Анализ работы помогает установить знания, навыки и умения, необходимые для выполнения процесса на данном рабочем месте;

Планирования карьеры и служебного продвижения с учетом достижения работником высоких результатов;

Оплаты труда, так как она должна напрямую увязываться с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т. п.;

Обеспечения безопасности труда, поскольку она зависит от правильного расположения рабочих мест, оборудования, соблюдения определенных стандартов и других условий.

Анализ работы (или рабочего места) в действующей организации проходит в определенной последовательности.

Первый, очень важный, этап анализа дает общее представление об организации в целом и организационном расположении каждого рабочего места в ней. На этом этапе составляются схемы структуры организации, показываются связи и отношения между рабочими местами (или должностями). На втором этапе решается вопрос, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы (для отбора персонала, оценки результатов его деятельности, обучения и т. д.). Анализ всех рабочих мест требует длительного времени и немалых затрат. Поэтому следует выбрать какой-либо типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться (третий этап). На четвертом этапе с помощью определенных методов (собеседования, наблюдения, вопросников) собираются необходимые данные - характеристики работы, выявляются целесообразные режимы работы и качества, необходимые исполнителю данной работы. Информация, полученная на этом этапе, будет использована затем на пятом этапе при описании работы (рабочего места). На шестом этапе разрабатывается личностная спецификация, т. е. набор требований к работнику, выполняющему данную работу.

При проведении анализа работы должны быть получены такие ее характеристики, которые в полном объеме и всесторонне позволят составить описание работы. Поэтому анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем каждый вид работы расчленяется на отдельные процедуры и операции. Изучаются приемы и методы их выполнения, используемое оборудование, аппараты, инструменты; выявляются условия труда; рабочие взаимоотношения; устанавливается уровень профессиональной подготовки, знаний и умений, необходимых для выполнения данной работы на требуемом уровне.

С этой целью используются контрольные вопросы.

Существуют три основных метода анализа работы, которые по отдельности или в комбинации могут быть применены к процессам сбора информации. К ним относятся: наблюдение, собеседование, вопросники.

Наблюдение. Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требующуюся для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к работнику. Некоторые виды работы сами предполагают прямое наблюдение, к примеру рутинные работы с высоким содержанием ручного труда, где большинство операций можно наблюдать, так как они не требуют существенных умственных усилий или проявления индивидуальной свободы действий, и где стандартизированные операции с коротким циклом являются нормой. Более сложные работы в области управления менее пригодны для анализа путем наблюдения.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе является более сложным, чем первое. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Метод наблюдения достаточно прост и эффективен.

Собеседование. Большинство собеседований представляет собой интервью "индивидуального" типа - прямой диалог между аналитиком и работником и его руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить "групповые" интервью - собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. Следует, однако, всегда помнить об относительной точности информации, получаемой в процессе собеседования. Это объясняется тем, что одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы, кроме того, интервьюеры также по-разному могут воспринимать (и записывать) полученную информацию. Для уменьшения вероятности получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее перепроверки, например, либо путем консультаций с непосредственным начальником анализируемого работника, либо путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров (аналитиков) по схожим операциям (работам). Целесообразна также комбинация собеседования с другими методами анализа работы. Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов. Полезно также при подготовке к собеседованию составить контрольные списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки, основные направления деятельности.

Вопросники. Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть составлены таким образом, чтобы охватить совокупность рабочих операций. Собеседования также могут быть структурированы, но при их проведении возможны отклонения. Более того, вопросники представляют собой экономичный метод (с позиций времени) сбора информации от большого количества людей, работающих на разных рабочих местах.

Описание работы - это фиксация данных о содержании конкретной работы (обязанностях, правах, ответственности) и ее параметрах.

Определение. Содержание работы - это состав и объем трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему.

К параметрам работы относятся: ее масштаб, сложность и отношения (связи). Описание работы составляется на основе информации, собираемой в ходе анализа работы. Описание работы включает следующие типовые разделы:

а) наименование работы (рабочего места);

б) кому подчиняется работник;

в) за кого непосредственно отвечает работник;

г) общая цель работы;

д) основные направления деятельности и задачи (их число ограничено шестью основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия работника с помощью глаголов "отвечает", "проверяет", "составляет" и т. д. Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких как стоимость, выходной результат, время, скорость, расход и т. п.);

е) условия работы и рабочая среда - температура, освещенность, вредные воздействия и прочие;

ж) рабочие взаимоотношения, т. е. наиболее значительные контакты данной работы (рабочего места) с другими как внутри организации, так и вне ее;

з) показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т. д.).

Описания работы могут и должны использоваться в интересах всей организации и самого работника. Они используются организацией для определения задач отдельного исполнителя; изучения производительности труда; создания спецификации работника, пересмотра структуры организации; определения категории работы (ее иерархии); организации оптимального обучения, подготовки и повышения квалификации кадров; определения непригодности исполнителя и, если необходимо, его увольнения, аргументации в суде в случае трудового конфликта.

Работнику описания дают знание того, чего от него ожидают и по каким критериям будет оцениваться его деятельность; возможность принимать участие в определении стандартов (критериев) работы и решения проблем, связанных с его трудовой деятельностью.

Параметры работы определяются на основе ее анализа. Масштаб работы непосредственно связан с ее содержательной стороной и представляет собой количество задач или операций, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить.

Сложность работы носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения трудовым процессом. Под отношениями по работе понимается установление межличностных связей между исполнителями работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации. Отношения по работе являются "мостиком" к формированию структуры организации, основным первичным элементом которой является "должность". Основой для составления по каждой должности должностной инструкции является анализ и описание работы по этой должности.

Считается, что ответственность за составление описания работы (рабочего места) должна лежать на исполнителе работы и его непосредственном начальнике. Здесь выделяют два подхода:

Лучшим подходом является случай, когда исполнитель готовит сам проект описания своей работы, обсуждает и согласовывает его со своим непосредственным начальником. Затем с целью обеспечения согласованности с более широкими задачами проект должен быть рассмотрен и утвержден начальником следующего уровня;

Когда исполнитель работы не может подготовить проект описания без помощи, проект составляется и согласовывается совместно исполнителем и его непосредственным руководителем, затем утверждается у руководителя следующего уровня.

Оказание помощи в составлении описания и обучение этому должно возлагаться на специалиста-аналитика данного вида работы или другого специалиста службы управления персоналом. Описания необходимо разрабатывать для работников всех уровней. Объектом анализа и описания может быть как непосредственно работа, так и рабочее место, на котором выполняется данная работа.

Поскольку "трудовые действия" или "трудовой процесс" это и есть, по сути, "работа", то все, что было рассмотрено выше по поводу анализа и описания работы, относится и к рабочему месту. А так как для категории служащих рабочее место рассматривается обязательно в сочетании с должностью, то анализ и описание должности также проводятся аналогично тому порядку, который был рассмотрен выше.

В чем заключается отличие понятий "должность" и "рабочее место"? Через понятие "должность", характерное для категорий руководителей, специалистов, технических исполнителей, отражается социально-экономическая сторона понятия "рабочее место", которую дополняет и структурно-организационный аспект (наличие обязанностей, прав, ответственности). Но "должность" является лишь частичной характеристикой "рабочего места".

Определение. Рабочее место - это первичное звено в структуре любого производства. Оно рассматривается в двух аспектах. Во-первых, как зона приложения труда, оснащенная, определенным образом организованная и предназначенная для трудовой деятельности одного или нескольких работников. Во-вторых, как зона организации жизнедеятельности людей.

Для служащих рабочее место рассматривается в единстве с должностью.

Совокупность рабочих мест и операций, выполняемых сотрудниками, которые должны быть согласованы, скоординированы и увязаны, - основа организации деятельности фирмы.

Рабочее место наряду с социально-экономической включает организационно-техническую и пространственную стороны. Задачи (работы), которые должны выполняться на том или ином рабочем месте, определены в количественном и качественном отношении в описании рабочего места.

Определение. Описание рабочего места - всесторонняя информация о требованиях, нагрузке и содержании работы на рабочем месте. Оно используется при подборе, отборе и найме персонала, при проведении аттестации рабочих мест и работников.

Описание рабочего места включает типовые разделы: наименование рабочего места; классификационная группа рабочего места; количество работников на рабочем месте; характеристика органов управления им; подчиненность органу управления; схема замещения должностей на рабочем месте; содержание работы на рабочем месте (основные трудовые функции); технические характеристики рабочего места (содержание, средства и организация труда); требования, предъявляемые к квалификации работника (уровень образования, профессиональное обучение, профессиональный опыт); требования физического характера (мышечная нагрузка, осанка, острота зрения, слух, влияние окружающей среды); требования психического характера (монотонность работы, способность к регулированию, готовность к кооперации усилий, наличие коллективистского духа).

Оценка результатов труда персонала

Оценка персонала организации - наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые, периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оцениваются сам работник, его труд и результат деятельности.

Определение. Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

Оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставление со стандартом работы.

Оценка персонала компании является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управления, оптимизации структуры и численности аппарата.

С системой оценки персонала связаны три группы проблем: что оценивается (результаты, поведение, успехи), как оценивается (процедуры), с помощью чего оценивается (методы).

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки персонала, позволяющие решить проблему выбора существенных и несущественных качеств, рамок их приемлемости и неприемлемости, основные процедуры и методы, нормативные и методические материалы, обрабатывают информацию.

Алгоритм оценки, в частности, предполагает:

Выявление достижений и проблем работников в истекшем периоде;

Определение их сильных и слабых сторон, а также качеств (знаний, навыков, способностей, типа поведения и т. д.), влияющих на выполнение служебных обязанностей, и степени их соответствия требованиям должности (рабочего места);

Классификация факторов оценки

Учет всех факторов оценки обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т. п.) и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4 - 6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

Показатели оценки результатов труда

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т. п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Методы оценки результатов труда

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод.

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких "стандартов" результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика приводятся ниже.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности. Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Оценка затрат на персонал организации

Затраты на персонал организации - общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Расходы на персонал находятся под влиянием таких факторов, как требования законодательства, уровень налогообложения, договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок, изменение в численности и структуре кадров, массовое повышение квалификации и т. д.

Состав "зарплатных" издержек

Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции "человеческого капитала" "инвестиции в человеческий капитал - это любое действие, которое повышает квалификацию и способность, или, другими словами, производительность труда рабочих. Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем".

Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.

В Международную стандартную классификацию стоимости труда, рекомендованную Международной конференцией статистиков по труду, входят:

1) прямая зарплата и оклады: плата за прямое отработанное время рабочим с повременной оплатой; прогрессивные выплаты рабочим с повременной оплатой; заработки сдельщиков (включая сверхурочные, премиальные); выплаты премий за сверхурочную работу, ночную смену и работу в выходной день; доплаты за ответственность, за грязь, опасность и неудобства, денежные компенсации за еду и т. п.; выплаты по системе гарантированной заработной платы; доплата по прожиточному минимуму и другие регулярные доплаты, рассматриваемые как прямая зарплата и оклады;

2) оплата неотработанного времени: ежегодный отпуск, другой оплачиваемый отпуск, включая отпуск за выслугу лет; государственные и другие признанные праздники; другое оплачиваемое время отсутствия, например рождение или смерть членов семьи, женитьба, профсоюзная деятельность; выходное пособие, окончательный расчет, если они не считаются расходами на социальное обеспечение;

3) премиальные и денежные вознаграждения: премии в конце года или сезонные премии; премии по участию в прибылях; дополнительные выплаты к отпуску сверх обычной оплаты отпуска и другие премии и денежные вознаграждения;

4) еда, питье, топливо и другие выплаты в натуральной форме;

5) стоимость жилья для рабочих: стоимость жилья - собственности организации; стоимость жилья, не являющегося собственностью организации (дотации, субсидии и т. п.); другие виды стоимости жилья;

6) затраты работодателей на социальное обеспечение: установленные законом выплаты на социальное обеспечение (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, безработицу, пособия многосемейным); выплаты по частным программам социального обеспечения и социальному страхованию по коллективному договору-контракту или необязательные (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, безработицу, пособия многосемейным):

а) прямые выплаты занятым, связанные с отсутствием на работе из-за травмы, с целью компенсации потерь в заработке;

б) другие прямые выплаты занятым, рассматриваемые как социальные страховые пособия; стоимость ухода за больными и медицинского обслуживания; выходное пособие и окончательный расчет, если они считаются расходом на социальное обеспечение;

7) стоимость профессионального обучения (включая плату за обучение и другие выплаты за услуги инструкторов со стороны учебных заведений, за учебный материал, возмещение рабочим платы за обучение и т. п.);

8) стоимость культурно-бытового обслуживания: стоимость столовой на предприятии и другие услуги по питанию; стоимость образования, культурных, восстановительных и связанных с этим средств обслуживания и услуг без дотаций, налоговых скидок, взносов, полученных от государственных властей и рабочих; субсидии на кредитование профсоюзов и стоимость связанных с этим услуг для занятых;

9) стоимость труда, нигде не классифицированная: стоимость транспортировки на работу и с работы, предпринятой работодателем (включая также возмещение платы за проезд и т. п.); стоимость рабочей одежды; стоимость восстановления здоровья и другие виды стоимости труда;

10) налоги, рассматриваемые как стоимость труда: налоги на использование наемного труда и на списочный состав после вычитания доплат как скидок, сделанных государством.

В российской практике показателя, включающего весь перечень рассмотренных выше затрат на персонал, и под таким названием нет. У нас согласно действующей Инструкции Госкомстата России от 7 февраля 1997 г. издержки работодателя на персонал включают три группы затрат:

1) расходы на оплату труда (фонд заработной платы);

2) выплаты социального характера;

3) расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

В состав расходов на оплату труда включаются все соответствующие затраты организации независимо от источников их финансирования, в том числе следующие основные виды выплат:

1) оплата за отработанное время, в том числе:

Заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;

Стоимость натурального вознаграждения; денежные и натуральные премии независимо от источников выплаты; стимулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;

Компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда;

Оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекаемым от основной работы;

Комиссионное вознаграждение (страховым агентам, брокерам);

Гонорары штатным журналистам;

Оплата специальных перерывов в работе;

Оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;

2) оплата за неотработанное время, в том числе:

Оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;

Оплата льготного времени и времени выполнения государственных обязанностей, доноров;

Оплата простоев по вине работников и вынужденных прогулов;

Единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;

Компенсации за неиспользованные отпуска;

Выплаты на содержание жилья, топливо, питание;

Материальная помощь.

К выплатам социального характера относятся:

Надбавки к пенсиям работающим на предприятии;

Единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;

Взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;

Оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом;

Возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;

Компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;

Суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;

Выходные пособия в связи с прекращением трудового договора;

Суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;

Оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;

Материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;

Помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.

Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи:

Дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям;

Страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;

Стоимость форменной одежды и спецодежды;

Расходы, связанные с командировками;

Расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;

Расходы на платное обучение работников;

Расходы по содержанию объектов социальной сферы;

Расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий;

Расходы по обслуживанию садовых товариществ.

Затраты на персонал частично подлежат отнесению на себестоимость продукции (работ, услуг), а частично осуществляются за счет прибыли.

В себестоимость включаются следующие затраты на персонал:

Расходы на оплату труда основного производственного персонала за фактически выполненную работу, исчисляемые по сдельным расценкам, тарифным ставкам и должностным окладам в соответствии с принятыми в организации формами и системами оплаты труда, включая премии членам трудового коллектива за производственные результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты, а также на оплату труда работников, не состоящих в штате организации, за выполнение работ по договорам гражданско-правового характера (включая договор подряда);

Выплаты членам трудового коллектива за непроработанное, но подлежащее оплате время в соответствии с действующим законодательством (оплата льготных часов подростков, перерывов в работе кормящих матерей, оплата времени выполнения государственных и общественных обязанностей и т. п., выплата вознаграждений за выслугу лет, очередных и дополнительных отпусков);

Все виды премиальных выплат, обусловленные производственной деятельностью в соответствии с принятой в организации системой премирования и стимулирования труда (включая премии за выполнение особо важных производственных заданий, вознаграждения по итогам года и др.);

Выплаты в соответствии с действующим законодательством по установленным коэффициентам за работу в пустынных, безводных и высокогорных местностях, надбавки к заработной плате за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;

Компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов, а также компенсационные выплаты матерям, состоящим в трудовых отношениях на условиях найма с организациями и находящимся в отпуске по уходу за ребенком от его рождения до достижения им трехлетнего возраста (в пределах норм, предусмотренных законодательством);

Затраты, связанные с обеспечением выполнения санитарно-гигиенических требований, нормальных условий труда и техники безопасности;

Затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров, с набором рабочей силы;

Отчисления на государственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, по обязательному медицинскому страхованию; платежи по обязательному страхованию отдельных категорий граждан;

Затраты, связанные с содержанием помещений, предоставляемых бесплатно предприятиям общественного питания, обслуживающим трудовые коллективы.

В фактическую себестоимость включаются также:

Потери от простоев по внутризаводским причинам;

Пособия в связи с потерей трудоспособности из-за производственных травм, выплачиваемые на основании судебных решений;

Выплаты работникам, высвобождаемым из организаций в связи с их реорганизацией, сокращением численности работников и штатов.

В составе затрат по производству затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности и прироста производства продукции, работ или услуг, т. е. в виде удельных затрат на персонал, величина которых используется при составлении планов развития действующих и при проектировании новых организаций, для анализа эффективности систем управления. Удельные затраты на персонал измеряют потребность в финансовых ресурсах на обеспечение кадрами действующей организации.

Не включаются в себестоимость продукции, а финансируются за счет прибыли организации или специальных источников выплаты, непосредственно не связанные с оплатой труда: премии за счет средств специального назначения и целевых поступлений; материальная помощь; беспроцентные ссуды, выданные на улучшение жилищных условий, обзаведение домашним хозяйством; оплата работникам отпусков, дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством); надбавка к пенсии; единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам; дивиденды, проценты и т. п.

Аналитическая работа по изучению расходов на персонал

Помимо общих и удельных затрат организации на персонал, в целях анализа эффективности использования персонала рассчитываются также следующие показатели:

Доля затрат на персонал в объеме реализации, показывающая, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины расходов на персонал на объем реализации за период;

Затраты на одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины затрат на персонал за период на численность сотрудников организации;

Затраты на один производительный час, показывающие, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на персонал. Этот показатель рассчитывается как отношение общих расходов на персонал к общему числу производительных часов за период.

Для проведения целенаправленной аналитической работы по изучению расходов на персонал, рассмотрения их с различных позиций, выявления их роли представляет интерес их классификация по различным признакам.

В соответствии с классификацией по фазам процесса воспроизводства рабочей силы затраты на персонал относят к производству квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию. Затраты организации на производство рабочей силы связаны с приобретением, обучением, развитием собственного персонала. Затраты на распределение рабочей силы определяются масштабами внутриорганизационного перемещения рабочей силы: переводом собственных работников в другие структурные территориально отдаленные подразделения, привлечением работников со стороны (затраты на проезд, подъемные, суточные и т. п.); в затратах на потребление рабочей силы в основном можно выделить фонд оплаты труда, выплаты и льготы из поощрительных фондов, затраты, связанные с поддержанием дееспособности рабочей силы (на медицинское обслуживание, технику безопасности, социально-бытовое обслуживание и т. п.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных.

Определение. Затраты найма и отбора - это все затраты, отнесенные на одного успешного (т. е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места - затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки - затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

К косвенным затратам подготовки относятся альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Определение. Восстановительные затраты (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции.

Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего. Затраты ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

Оценка затрат на рабочую силу с позиций государства в основном сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников народного хозяйства (в том числе и натурой), расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и другим.

Поскольку в практике отечественных организаций практически отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного работника (за исключением случая, когда работник, обученный за счет средств организации и нарушивший договорные обязательства перед организацией, обязан возместить израсходованные на него средства), при анализе приходится пользоваться усредненными показателями по всему персоналу, например средние затраты на одного работника, средний стаж его работы.

Аналитические расчеты затрат на персонал на уровне организации сводятся к учету затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и затрат, финансируемых за счет других источников. При этом выбор источника финансирования имеет для организации большое значение. Включение затрат на персонал в себестоимость выступает гарантом их возвращения после реализации продукции. Финансирование из прибыли нацелено не на решение сиюминутных задач, а на перспективу. Так, финансирование за счет прибыли подготовки и повышения квалификации работников даст возможность увеличить в будущем доход организации от более квалифицированной рабочей силы.

По целевому назначению все расходы организации на персонал принято подразделять на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата по результатам труда; к дополнительным расходам - расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т. д. При делении затрат на персонал на обязательные и необязательные (социальные) в ходе анализа и разработки кадровой политики важно правильно определить приоритеты; здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата.

Классификация затрат по признаку возможности и целесообразности их сокращения связана с тем, что многие затраты на персонал, являясь по форме текущими затратами, включаемыми в себестоимость, требуют постоянной экономии.

Разнесение затрат на персонал по местам их возникновения очень важно, ибо с ним связана возможность четкого распределения ответственности за кадры, возможность получения необходимой и достоверной информации для дальнейших действий в области управления персоналом.

Все расходы организации на персонал регулируются посредством следующих мер.

Регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала.

Регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

Анализ общих расходов и путей их снижения.

Повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонала; лучшие результаты с тем же количеством персонала.

Аудит персонала

Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия. Аудит персонала является частью организационно-кадрового аудита, который также предполагает анализ кадровых процессов и строения организации.

Цели и принципы аудита

Главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой - инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.

Такой принцип, как независимость аудиторской проверки, в основном присущ внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации.

Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации. Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следующим направлениям:

Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;

Диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.

Определение. Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового потенциала должна включать:

Анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли и его соответствие организации;

Оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

Оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

Анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

Проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

Оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

Определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

Исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

Сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания);

Диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Параметры аудита

Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должны быть изучены не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации.

Важную методологическую роль в проведении аудита и принятии обоснованных решений играет мониторинг в области персонала - научно-обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.

Основными источниками информации, используемой для проведения аудита персонала, являются законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников.

Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:

1) организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации, среди них показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества труда, производительности труда, оплаты труда и др. Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т. д.;

2) социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т. д.;

3) экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.

Типы аудита

Осуществление аудиторской проверки предполагает разделение работы на четыре этапа.

На подготовительном этапе осуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.

На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ; на этом же этапе по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА и др.

На заключительном этапе - этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций - готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации, уточнения. На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации.

Таким образом, аудит персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.

К. Либерман

Шеф-редактор журнала

Подписано в печать 10.10.2013

Корпоративная культура

Ключевые слова:

1 -1

Управление персоналом охватывает основные фазы менеджмента. Для эффективного выполнения функции, обеспечивающей конкурентоспособность, разрабатывают систему контроллинга персонала. Подробнее о создании и внедрении читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Контроллинг персонала: функции и задачи

Контроллинг персонала - система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческими ресурсами. Она позволяет преобразовывать стратегии в плановые величины, конкретные мероприятия, формировать положения по управлению кадровым составом. Контроллинг персонала подразумевает разработку, предоставление инструментов для обеспечения производительности труда.

Скачайте документы по теме:

Правила сбора информации для управленческого учета и контроллинга персонала

В ходе оценки эффективности работы сотрудников применяйте как количественные, так и качественные показатели. Используйте разные инструменты . Количественные сравнения касаются показателей результативности работников. Качественные отражают степень лояльности, уровень удовлетворенности.

Для оценки и измерения качественных показателей используйте инструменты и методы нечетких множеств, вербальные оценки экспертов и интервальные данные. Вербальные оценки целесообразно применять, когда невозможно измерить явление. Для установления прямой и косвенной зависимости между результатом деятельности организации и данными по сотрудникам применяйте инструменты и методы корреляционно-регрессионного анализа. Они определяют количественную взаимосвязь между показателями, устанавливают цели, задачи контроллинга персонала.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Раздел I

Цели контроллинга персонала

Задачи и функции КП

Раздел II

Оценка персонала

Раздел III

Концептуальные положения персонал-контроллинга в производственных организациях

Инновационная модель управления системой управления персоналом

Заключение

Приложение

Литература

Введение

Управление персоналом охватывает все основные фазы менеджмента предприятия в целом: планирование, контроль, учет, регулирование. Для эффективного выполнения данной функции, обеспечивающей конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга персонала. Контроллинг персонала (КП) - это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать » стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.

Контроллинг персонала является информационной поддержкой принятия управленческих решений в организации. Кадровый контроллинг задает функциональные параметры «перспективного характера аналитической работы в современных условиях». Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определённых результатов

Раскрывая понятия контроллинга, который является инструментом управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц, я покажу его актуальность в управлении любым предприятием.

Актуальность исследования состоит в изучении контроллинга на предприятии, что сейчас становится актуальным для менеджеров.

контроллинг персонал инновационный управление

Раздел I

Цели контроллинга персонала

Контроллинг, как система рационализации целедостижения, прошел достаточно серьезный путь развития. При этом, возникновение и основные этапы его совершенствования напрямую были связаны с изменениями во внешней бизнес-среде, когда предприятия не могли обойтись старыми методами управления. На протяжении всего своего развития контроллинг был и остается объективно необходимым для успешного и эффективного ведения бизнеса. С успешностью бизнеса связана целевая ориентация контроллинга.

Управление персоналом на предприятии следует понимать как процесс, охватывающий все основные фазы: планирование, контроль и регулирование. Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга персонала.

Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.

В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии. Цели контроллинга на предприятии можно разделить на общие и специальные. Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.

Зарубежные исследования и практика применения контроллинга говорят о том, что цели контроллинга персонала постепенно усложняются. В настоящее время их можно сформулировать как повышение результативности и эффективности бизнеса за счет наилучшего использования персонала. Эта цель является целью высшего порядка. Но согласно правилам целеполагания достижению целей высшего порядка служат цели низового порядка (подцели) и конкретные задачи системы. В результате выстраивается дерево целей, в котором высшая цель представляет собой описание конечного результата. Подцели каждого последующего уровня выступают необходимыми и достаточными условиями достижения цели предыдущего уровня. Конкретные задачи исполнителей являются последним уровнем иерархии целей и представляют собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Например, для сравнения рассмотрим фрагмент иерархии целей контроллинга персонала для организации, реализующей концепцию управления кадрами (бухгалтерский подход), и фрагмент иерархии целей контроллинга персонала для организации, реализующей концепцию управления человеческими ресурсами (управленческий подход).

В наиболее общем виде специфическая цель деятельности службы контроллинга должна заключаться в обеспечении эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методологической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений, направленной на гарантированность достижения основных (прежде всего монетарных) целей предприятия. Причем поддержка эта осуществляется с помощью специальных финансовых инструментов: методов учета, анализа и расчета затрат, планирования и бюджетирования, контроля за системой, выявления и анализа отклонений факта от плана и т.д.

Данную общую цель, безусловно, можно и следует конкретизировать. Определение основных специальных целей контроллинга на предприятии является до сих пор дискуссионным вопросом. Однако, ряд серьезных прикладных исследований, проведенных в 90-е годы XX века немецкими учеными, выделили ключевые цели, присущие контроллингу любого предприятия или организации.

Опросы Амсхофа, проведенные на крупных и средних немецких предприятиях, обозначили 4 наиболее значимых цели контроллинга на предприятии (см. рис. 1). На вершине массива целей находится обеспечение контроля, затем следует обеспечение управления, гармонизация и интеграция системы управления и, наконец, четвертой оказалась цель - обеспечение качества управленческих решений. В то время, как важность целей обеспечения планирования и обеспечения релевантной информации занимают средние позиции, цель интеграции планирования и контроля и цель обеспечения гибкости управления оказываются менее востребованными в практике хозяйствования в Германии. Достижение целей системы контроллинга обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных финансовых показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.

В свете выводов исследования Амсхофа мы можем сформулировать основную целевую универсальную задачу контроллинга в следующем виде: построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений, обеспечивающей достижение оперативных и стратегических целей предприятия. Осуществление такой метазадачи реализуется через комплекс задач в сферах учета, поддержки процессов планирования и контроля за реализацией планов, обеспечения руководства аналитической информацией, финансового менеджмента и т.д. Поскольку главной стратегической целью коммерческого предприятия является максимизация прибыли и повышение рентабельности деятельности, то основной функциональной задачей контроллинга является управление затратами и финансовыми результатами деятельности предприятия. Однако, сфера прикладных задач контроллинга на предприятии неимоверно шире, поэтому следует более подробно рассмотреть их постановку и реализацию на предприятии.

Задачи и функции КП

Главная задача КП - осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов. Обычно выделяют следующие основные функции КП:

1.Информационно-обеспечивающая - построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

2.Плановая - получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.

3.Управляющая - разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фак-тическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.

4.Контрольно-аналитическая - измерение степени достижения цели, ана-лиз запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4-5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

Для реализации перечисленных функций контроллинга персонала служба КП должна решать следующие задачи:

предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;

проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой КП;

определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой КП на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;

осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.

В КП, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (см. табл. 1).

Стратегический КП увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.

Оперативный КП реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. К примеру, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.

Составная часть всех вышеперечисленных задач - контроллинг потерь рабочего времени (должен согласовываться с другими мероприятиями КП). Его основные направления:

определение целей, например, сокращение потерь рабочего времени на производстве на 10 % в течение двух лет;

сбор текущей информации о деятельности, например, причины невыхода на работу или низкой производительности и т. п.;

представление результатов руководству и участие в обсуждении;

реализация обратной связи путем опроса сотрудников о том, что, по их мнению, необходимо предпринять первым лицам компании, чтобы повысилась производительность труда, снизились потери рабочего времени. Так, на одном из деревообрабатывающих предприятий выяснилось, что основной причиной невыхода на работу стала низкая престижность труда в лесопильном цехе. Люди не боятся, что их уволят, т. к. на эти рабочие места трудно найти новых сотрудников;

обсуждение результатов проведенных мероприятий с точки зрения их соответствия поставленным целям.

Сбор информации

В ходе оценки эффективности работы персонала используются как количественные, так и качественные показатели. Целесообразно применять различные инструменты, например, Benchmarking: количественные сравнения могут касаться таких показателей результативности персонала, как денежный поток на одного работника; качественных - степени лояльности персонала к руководству, уровня удовлетворенности организацией рабочего места.

Для измерения и оценки качественных показателей в системе КП целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов. Например, измерять средний возраст персонала путем вычисления среднеарифметической величины не совсем корректно. Может оказаться, что полученным цифрам не будет соответствовать ни один человек на предприятии. Скажем, если половине сотрудников - 25-30 лет, а остальным - 50-60 лет, то средний возраст будет примерно 40 лет, тогда как в компании такие вообще не работают. Поэтому правильнее определять интервал среднего возраста, в данном случае он составит 30-50 лет.

Вербальные (словесные) оценки целесообразно использовать, когда трудно измерить явление. Например, уровень ответственности работников невозможно представить в цифрах - обычно он характеризуется как «низкий», «средний», «высокий» и т. п.

Для установления зависимости между результатом деятельности предприятия и данными по персоналу стоит применять методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа, когда определяется количественная взаимосвязь между показателями, например, производительностью сотрудника (выработка в единицу времени) и квалификацией и / или стажем работы.

Вся информация о персонале в системе КП собирается в единую базу, структурируется и документируется. Она служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи данных о кадрах и рабочих местах.

Измерение и оценка результатов мероприятий и работы персонала осуществляется с помощью системы отдельных и комплексных показателей, что позволяет информировать руководство о достижении целей компании в области персонала и одновременно контролировать проводимые процессы.

Позиционирование службы КП в оргструктуре предприятия

Служба КП может позиционироваться на предприятии следующим образом:

как часть централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что ее руководство, ориентированное в большей степени на экономико-финансовые показатели и отчетность, не позволит создать систему КП, учитывающую особенности менеджмента персонала;

как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно первым лицам компании;

входить в отдел персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития. Однако существует опасность того, что КП потеряет свою особую роль координации и информационной поддержки других подразделений в сфере управления сотрудниками;

как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.

Контроллинг персонала не должен превращаться в централизованную и стандартизованную систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из финансового и управленческого учета. Подразделению КП нужно использовать в своей работе также физиологические и социаль-но-психологические характеристики сотрудников, что должно способствовать росту объективности в измерении и оценке главного ресурса - персонала предприятия.

Таблица 1. Задачи контроллинга персонала

Задачи контроллинга рис. 2

В сфере управленческого (производственного) учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Организация учета затрат не только по отдельным видам выпускаемой продукции, но также по технологическим процессам, фазам производства, покупателям, регионам сбыта и т.д. В данную группу попадают также задачи по подбору или разработке методов учета затрат и калькулирования себестоимости, критериев, финансовых и общеэкономических показателей для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:

· формирование и развитие системы комплексного планирования и бюджетирования;

· разработка методов планирования;

· определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Служба контроллинга принимает действенное участие в разработке базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), а также координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и напряженность. Участвует в составлении единого оперативного плана предприятия. Более того, руководство процессом бюджетирования является одной из основных задач контроллинга. При этом следует отметить, что служба контроллинга не должна определять, что планировать (хотя в некоторых случаях все-таки делает это), а должна рекомендовать, как и когда планировать, насколько детально это нужно делать, а также заранее оценить возможности реализации запланированных мероприятий, устранить максимальные границы отклонений факта от плана (границы терпимости), что особенно важно для повышения эффективности бюджетирования на предприятии. Вместе с тем, сложившаяся на предприятии многолетняя практика планирования должна периодически подвергаться контроллерами серьезному анализу. Лишь наиболее результативные способы планирования следует использовать на предприятии, процесс этот не должен закостевать.

Контроль за реализацией планов должен включать в себя разработку методов осуществления этого контроля, определение места его проведения и объем. На основании плановых документов разрабатываются оперативные контрольные документы, в которых необходимо зафиксировать сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Для этого нужно заранее определить контрольные величины и допустимые отклонения от них. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик и выявляется степень достижения поставленной цели. Обязательным элементом в системе контроллинга является анализ отклонений, выяснение причин их появления. Определяющим отличием контроллинга от стандартной конечной функции управления, контроля, является объединение названных элементов в единую систему и выработка на их основе предложений и мероприятий по нивелированию отрицательных отклонений либо по корректировке изначально определенных целей (иногда это целесообразно при серьезных изменениях внешних условий работы предприятия) (см. рис. 3).

В обеспечении руководства аналитической информацией, как в задачу контроллинга, входит разработка архитектуры информационно-коммуникационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной (релевантной) для принятия управленческих решений информации. Для обеспечения сопоставимости данных контроллерам необходимо разработать единые форматы управленческой отчетности, которые затем будут использоваться для бюджетирования. Грамотно разработанный формат облегчает дальнейшую работу по аналитической обработке данных и созданию OLAP-массивов. Помогает избежать неточностей в анализе отклонений. Служба контроллинга также разрабатывает и отчеты. С учетом требований, предъявляемых к контроллингу на предприятии отчеты должны быть представлены в сжатой, четкой и простой для понимания форме. Данные в отчетах должны соответствовать потребностям тех, кому они предназначаются, и целям, для которых они готовятся. Приоритет при составлении управленческого отчета - своевременность информации, а также значимость, актуальность. Необходимо отметить, что современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени и средств на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процессов, увеличить объемы переработки информации. Поэтому бюро информационных технологий, структурное звено службы контроллинга, должно принимать действенное участие в создании информационной системы предприятия, а также сопровождать ее работу и координировать деятельность АСУ с действиями иных функциональных служб предприятия.

В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития предприятия в рыночных условиях; сравнение уровня производительности, доходности и затрат с аналогичными предприятиями конкурентов (например, с помощью бенчмаркинга); расчеты эффективности инвестиционных и инновационных проектов; разработка методики налогового планирования на предприятии и т.д. Для адекватного анализа роли тех или иных задач контроллинга на предприятии следует обратиться к опыту стран, где система контроллинга используется давно и наиболее развита. Исследования по постановке и решению задач контроллинга на немецких предприятиях были осуществлены Амсхофом в 90-х годах. Для оценки значения отдельных задач контроллинга он провел опрос контроллеров с применением следующей оценочной шкалы:

Таблица 2 Оценочная шкала для анализа значения отдельных задачконтроллинга на предприятии. Результаты его исследования можно видеть на рисунке 4. Ранжированный список отдельных задач можно разделить на участки. В верхнюю часть попадают задачи с 1 по 10, задачи с 11 по 18 - в центральную часть списка, и, наконец, задачи от 19 и далее - вниз.

В верхней части списка находятся важнейшие задачи контроллинга на предприятии. Данная диаграмма явно демонстрирует, что классические оперативные задачи контроллинга во главе с постоянным сопоставлением плана и факта доминируют в практике ежедневной работы контроллеров, и что контроллинг, вопреки теоретическим соображениям, в первую очередь ориентирован на поддержку оперативного менеджмента.Основополагающие задачи контроллинга согласно исследованию Амсхофа также напрямую связаны с бюджетированием и выполнением расчетов по затратам.

Справедливость приведенной градации задач контроллинга подтверждает и практически полное ее совпадение с исследованием еще одного немецкого ученого Ландсберга, который, опросив 270 контроллеров, определил 3 главные задачи контроллинга на предприятии:

· постановка систем планирования и бюджетирования;

· содействие в организации и дальнейшем совершенствовании систем оперативного информирования, планирования, принятия управленческих решений и отчетности;

· контроль посредством сопоставления плановых и фактических величин с анализом причин отклонений.

Задачи контроллинга на крупных и средних предприятиях выполняет специализированная служба контроллинга. Результаты исследования Амсхофа показали, что отделы контроллинга созданы более чем на 60% немецких предприятий. К 2001 году число предприятий в Германии, обладающих специальной службой контроллинга достигло 72% . Небольшие по размеру организации, как правило, не имеют в своей структуре такой службы (подробнее вопросы организации службы контроллинга будут рассмотрены в конце книги). В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рентабельности, от службы контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации финансовых и производственных планов, анализу причин и отклонения планов от факта, а также рекомендации по обеспечению выживания на ближайшую перспективу. С учетом того, что контроллинг является универсальной системой поддержки принятия управленческих решений, его задачи классифицируются и по дивизионным признакам. На западных предприятиях можно встретить разнообразные виды контроллинга:

· контроллинг обеспечения ресурсами;

· контроллинг в области логистики;

· финансовый контроллинг;

· контроллинг инвестиций и инноваций и т.д.

Соответственно, каждый локальный вид контроллинга обладает своей спецификой, своими определяющими его уникальность задачами. Рассмотрим функциональную сферу видов контроллинга на ряде примеров.

Деятельность предприятия в области закупок преследует цель найти и предоставить с минимальными издержками материальные ресурсы, необходимые для организации бесперебойного производственного процесса. В узком смысле сюда относят обеспечение сырьевыми, вспомогательными и производственными (основными) материалами. В этой одной из основных функций предприятия выделяют две составные части:

· приобретение соответствующих товаров, т.е. количественное и качественное обеспечение предприятия материалами;

· логистика обеспечения, т.е. предоставление необходимого товара (материала) в нужное время, в соответствующем месте, в необходимом для производства количестве (включая транспортирование и складирование).

В рамках контроллинга обеспечения ресурсами (контроллинг закупок) в первую очередь рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов. Контроллинг закупок призван представить подразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений о покупке, определить верхний предел цен на покупаемые материалы (исходя из цен производимых товаров). Кроме того контроллинг закупок должен провести анализ того, какие материалы могут стать критическими для предприятия (из-за недостатка которых возможна остановка производственного процесса) и какими мерами эти узкие места могут быть устранены.

Раздел II

Оценка персонала

Оценка персонала организации - наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые, периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности.

1 Классификация факторов оценки

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

Оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставления со стандартом работы. Оценка персонала компании является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность материального и морального поощрения, применения санкций переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управления, оптимизации структуры и численности аппарата. С системой оценки персонала связаны три группы проблем: что оценивается (результаты, поведение, успехи), как оценивается (процедуры), с помощью чего оценивается (методы).

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки персонала, позволяющие решить проблему выбора существенных и несущественных качеств, рамок их приемлемости и и неприемлемости, основные процедуры и методы, нормативные и методические материалы, обрабатывают информацию.

Алгоритм оценки, в частности, предполагает:

Выявление достижений и проблем работников в истекшем периоде

Определение их сильных и слабых сторон, а также качеств (знаний, навыков, способностей, типа поведения и т.д.), влияющих на выполнение служебных обязанностей, и степени их соответствия требованиям должности (рабочего места)

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице 3.

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания. Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения. Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие как критерий оценки - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или неудовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям. Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и долнности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует, учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); составляют по крайней мере 80 процентов всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

2 Показатели оценки результатов труда

В таблице 4 приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

3 Методы оценки результатов труда

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в таблице 5.

Системный подход к контроллингу персонала

Кадровый контроллинг в широком смысле определяет целесообразность затрат на работников в соответствии с отдачей от их деятельности. Аудит и контроллинг системы управления персоналом позволяют экономически оценить эффективность реализации HR-стратегии и скорректировать действия кадровой службы.

Контроллинг системы управления персоналом определяет:

· динамику прямых и косвенных затрат на персонал (ФОТ, оборудование рабочих мест, социальные расходы, затраты на содержание кадровой службы, на подбор, обучение и т.п.);

· эффективность отдельных HR-технологий (найма, обучения, мотивации и т.д.);

· экономическую отдачу от вложений в персонал.

Основные инструменты контроллинга - система бюджетирования и анализ показателей эффективности работы. Если в компании существует четкая система управления, то каждый топ-менеджер обязан представлять отчет (за месяц, квартал, год) об эффективности управления вверенным ему ресурсом. Директор по персоналу сравнивает динамику затрат и вложений в персонал с выполнением предприятием нормативов и достижением плановых показателей (производительности труда, выполнения планов продаж, производства и т.п.), а также представляет результаты анализа эффективности отдельных HR-технологий - показатели обеспеченности кадровым ресурсом, уровня квалификации специалистов, динамики ФОТ, численности и т.п.К сожалению, далеко не все организации имеют совершенную систему учета расходов на персонал. Вопросы о том, сколько составляют затраты (общие и по отдельным статьям) на одного работника в среднем по компании, по каждому управленческому уровню, в динамике по отношению к прошлым отчетным периодам и т.п., зачастую ставят в тупик директоров кадровых служб.

Управление персоналом - это управление ресурсом предприятия, и оно обязательно должно быть экономически обоснованным. Кадровый контроллинг закладывает в эту систему принцип обратной связи, предоставляет данные, на основе которых принимаются решения. Частая ошибка - разработали систему мотивации, долго спорили по поводу критериев оценки персонала, внедрили и… точка. А должно быть продолжение - проверка ее эффективности, контроль динамики выполнения работниками утвержденных планов, выявление «узких мест», где случаются «провалы», и их причин. Без такого анализа успешная на сегодняшний день система мотивации завтра может не справиться с новыми задачами, и компания рискует не достичь поставленных целей. Определение параметров анализа, используемых в контроллинге системы управления персоналом, - одна из основных задач директора кадровой службы. Сотрудничество с консалтинговыми компаниями может расширить возможности в использовании инструментов контроллинга и познакомить с опытом внедрения таких систем на других предприятиях. Глубокие исследования контроллинга персонала как системы в зарубежной и отечественной литературе практически отсутствуют. Тем больший интерес представляют описанные в статье основные проявления системности изучаемого объекта.

В виде систем можно рассматривать все объекты живой и неживой природы, а также социально-организованной материи. В основе системного подхода лежит способ мышления, представляющий исследуемый объект как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, подверженное влиянию внешней среды. В результате такого подхода объект должен представляться в единстве составляющих ее элементов. Всем элементам придается равное значение в достижении целей, при этом возникает так называемый синергетический эффект, который выражается в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей.

Контроллинг персонала как система представляет собой органическое единство взаимосвязанных элементов (целей, задач, процесса, функций и др.), образующих целостность и качество системы, ориентированной на достижение целей эффективного управления персоналом в условиях меняющейся внешней и внутренней среды.

Словарь управления персоналом. Контроллинг персонала - современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе роли человеческих ресурсов на фирме. Основная идея К. п. заключается в распространении его концепции, изначально ориентированной на анализ чисто количественных показателей, на сферу управления персоналом и в ее интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности.

Следующий объект контроллинга персонала - это контроллинг функций (процессов) управления персоналом. Объективность наличия функций управления персоналом в деятельности любой организации доказана многими авторами (Половинко В.С., Одегов Ю.Г., Кибанов А.Я. и др.). Так, согласно мнению Половинко В.С. к объективным функциям управления персоналом относятся: планирование численности, подбор персонала, адаптация, организация труда, мотивация трудовой деятельности, стимулирование труда, оценка персонала, его развитие, трудовые перемещения, регулирование социально-психологических отношений, высвобождение персонала. Эта классификация основана на содержании функций, отражающем специфику управления персоналом по сравнению с другими составляющими системами управления организацией.

Контроллинг системы управления персоналом представляет собой управляющую систему, включающую специальные элементы, которая постоянно отслеживает состояние системы управления персоналом с учетом воздействия факторов внешней и внутренней среды. Он является более высоким уровнем по объекту исследования и позволяет интегрировать отдельные составляющие системы в единое целое.

Согласно процессному подходу контроллинг персонала включает три осно в ных этапа:

1. Определение оптимальной (идеальной) модели управления персоналом для организации путем формирования регламентов, стандартов, планов (и выработки на их основе критериев и показателей).

2. Сравнение достигнутых результатов с установленными критериями и показателями.

3. Принятие решений по координации деятельности объекта.

Первый этап начинается с описания идеальной модели управления персоналом для конкретной организации.

Разработка регламентов и стандартов включает:

а) организацию и координацию стратегического планирования, на основе которого определяют стратегию и основные цели управления персоналом и организацией, - это основные ориентиры в контроллинге персонала;

б) регламентацию, позволяющую установить положения и правила деятельности в рамках всей системы и отдельных процессах - функциях управления персоналом;

в) согласование стратегического и оперативного планов по управлению персоналом на всех уровнях управления и увязку его отдельных разделов с планами организации. План позволяет наметить конкретные мероприятия, задать параметры или показатели оценки объектов в функциональных подсистемах управления персоналом (подбор, использование, развитие, сохранение и др.) на конкретный период времени;

г) координацию процесса бюджетирования с учетом потребностей системного управления персоналом, а именно формирование бюджета по функциям управления персоналом с учетом потребностей и возможностей отдельных подразделений. Показатели бюджета (затраты на управление персоналом) являются контролируемыми показателями;

д) установление перечня трудовых стандартов и законодательных норм для соблюдения законности управления персоналом в организации.

На втором этапе - наблюдение за деятельностью - осуществляется сравнение фактических результатов с установленными регламентами, планами и законодательными нормами, а также анализ отклонений. В отечественной и зарубежной литературе эти специфические процессы объединяются в самостоятельное функциональное направление, которое называется аудитом системы управления персоналом (для краткости аудитом персонала). Аудит персонала включает работу по оценке состояния объекта аудита на определенную дату или за определенный период времени, выявлению отклонений от принятых эталонов и стандартов, выработке рекомендаций по их устранению. Например, он включает оценку правильности кадровой политики, состояния трудового потенциала организации, объема и качества реализации функций управления персоналом. В практике аудиторское исследование сопровождается диагностикой состояния объекта исследования, поскольку она позволяет распознать наиболее острые проблемы или выявить явные отклонения в управлении персоналом, что в свою очередь способствует уточнению целей аудита и выбору объекта изучения и оценки. Диагностика в отличие от аудита ведется от проблем к причинам их возникновения, тогда как аудит начинается с установления руководством стандартов для исполнения, а затем проверке качества их исполнения.

На третьем этапе контроллинга персонала осуществляется регулирование деятельности персонала на основе анализа и выработки управленческих решений. Управленческий анализ является основой для выявления причин отклонений, проблем и рисков в управлении персоналом. Он является частью экономического анализа деятельности организации. Для соблюдения бюджета затрат анализируются специфические показатели эффективности использования персонала или управления персоналом, особенно в сравнении с данными анализа аналогичных организаций (бенчмаркинг) или отчетными данными прошлых периодов. Контроль и анализ осуществляются по объектам аудита в управлении персоналом, а также центрам ответственности. Для устранения выявленных отклонений на этом этапе контроллинга принимаются корректирующие управленческие решения.

Еще одним элементом системы контроллинга персонала являются ее ресурсы. К ним следует отнести, прежде всего, специалистов-контроллеров, методические разработки и инструментарий, специальную информацию, материально-техническую базу и финансы.

Вопрос о результатах функционирования системы контроллинга персонала является наиболее интересным и спорным среди исследователей. Большинство авторов склонны говорить о повышении эффективности управления персоналом. Отечественные руководители-практики требуют от менеджеров по персоналу достижения оптимизации затрат на персонал (или управление персоналом). Немецкий ученый П. Хорват в качестве результата контроллинговых действий в области персонала выделяет повышение стоимости человеческого капитала. Л. Келлер предлагает использовать комплекс показателей результативности, среди которых выделяет рентабельность инвестиций в персонал и уровень текучести. Выбор показателей для оценки результатов функционирования системы управления персоналом зависит от уровня развития конкретной организации, ее целей, реализуемой концепции управления персоналом, ресурсных возможностей, уровня квалификации управленческого персонала и осознания ими значимости персонала и многих других факторов. Поэтому в каждом конкретном случае это будет определенный набор показателей для аудита системы управления персоналом.

Модель системы контроллинга персонала

Для описания модели структуры элементов, включенных в систему контроллинга персонала, достаточно обозначить наличие результатов функционирования этой системы, а уточнение состава критериев и показателей результативности требует самостоятельного исследования, которое мы предпримем позже. В данном контексте в качестве основного показателя результативности будем использовать эффективность системы управления персоналом. Для того чтобы оценить связи между элементами в системе, целесообразно построить модель системы контроллинга персонала и рассмотреть механизм ее функционирования.

В полученной схеме элементы организованы в соответствии с принципами функционирования контроллинга как управляющей системы. Между элементами в подсистемах существуют отношения противоречия, которые являются источником изменения системы. Они возникают между всеми элементами системы, но в каждой системе это происходит строго определенным образом. В нашем случае взаимодействие субъектов ведет к формированию набора целей и задач контроллинга. Природа целей субъективна, то есть они ставятся конкретными субъектами. Для реализации целей требуется воздействовать на объект контроллинга, что, в свою очередь, ведет к задействованию (потреблению) ресурсов. Дальнейшее когнитивное исследование системы контроллинга персонала требует более глубокого рассмотрения его содержания. В своем исследовании мы используем схемотехнический подход к изучению качественных моделей.

В нашем случае контроллинг персонала можно рассмотреть как механизм, то есть последовательность состояний и процессов, протекающих в управлении организацией. Процесс контроллинга включает установление стандартов (планов, норм), взаимодействие различных элементов (в виде соединения различного рода ресурсов в процессе контроллинга) и получение результата, выраженного в описании состояния системы управления персоналом и полученного эффекта. Состояние системы определяется набором элементов с определенными характеристиками в конкретный момент времени. Для контроллинга персонала можно выделить начальное состояние системы, когда сформирована цель контроллинга, разработаны методики учета, контроля и анализа, определены планы и показатели бюджета по управлению персоналом. Функциональное состояние системы будет представлять собой наблюдение, сбор и накопление информации. Конечное состояние включает описание результатов функционирования объекта исследования и набора альтернатив с оценкой их эффективности для принятия взвешенных управленческих решений. Следовательно, механизм контроллинга персонала представляет собой выполнение определенных действий по выработке средств и методов воздействия на различные объекты с целью решения конкретных задач или проблем управления. Таким образом, рассмотрение содержания контроллинга на основе исследования противоречий основных компонентов качественной системы, а также моделей гомеостата, процесса и механизма контроллинга персонала позволяет перейти на новый уровень рассмотрения этого научного направления, формирующегося как ответ на запросы практиков в повышении эффективности функционирования социально-экономических систем.

Для получения обоснованных научных результатов методология системного подхода требует рассмотрения не только системы в целом и ее элементов, но также роли и места исследуемой системы в надсистемах. В качестве надсистем контроллинга персонала следует рассматривать систему общефирменного контроллинга, поскольку управление персоналом является подсистемой управления организацией и общественной системы, а персонал организации представляет собой часть членов общества. Принадлежность системы контроллинга персонала к другим системам требует от нас уточнения требований, предъявляемых к ней со стороны этих систем. В качестве основных надсистем контроллинга персонала выступают система общеорганизационного контроллинга и система общественного развития. Наблюдается объективная взаимосвязь систем на основе включения в них одного и того же элемента - персонала как трудоспособных членов общества.

Подобные документы

Основные концептуальные подходы к контроллингу. Контроллинг как функция управления и функция поддержки управления. Понятие институционализации контроллинга. Современное состояние контроллинга в России. Знания, навыки и способности контроллеров в России.

курсовая работа , добавлен 05.11.2010

контрольная работа , добавлен 27.11.2010

Место процесса формирования персонала в общей системе управления персоналом. Планирование трудовых ресурсов предприятия. Оценка существующего персонала. Определение потребности в персонале. Набор персонала. Отбор персонала.

дипломная работа , добавлен 03.12.2003

Анализ существующих методик оценки и контроллинга персонала. Исследование системы управления персоналом ООО "Терминал" с использованием методики А.И. Селиной. Рекомендации, по снижению затрат на управление персоналом в условиях экономического кризиса.

курсовая работа , добавлен 18.12.2011

Понятие и сущность персонала в рыночной экономике. Системный подход к оценке эффективности труда персонала. Оценка результатов развития персонала. Кадровая политика в организации – основа развития персонала. Анализ производства и реализации продукции.

дипломная работа , добавлен 22.03.2009

Аспекты системы управления персоналом в организации. Методы управления персоналом. Планирование персонала в организации. Особенности персонала как ресурса предприятия. Факторы, влияющие на работу персонала. Оценка результативности системы управления.

курсовая работа , добавлен 02.01.2009

Понятие управления персоналом организации, функции отдела кадров. Основные понятия развития персонала, методы и формы их обучения. Зарубежный опыт развития персонала компании. Анализ управления развитием персонала ООО "Страховая компания "НАСТА".

курсовая работа , добавлен 08.04.2012

Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие неопределенности и ее уровней. Политика управления персоналом. Система управления персоналом. Оценка степени удовлетворенности персонала и совершенствование мотивационной кадровой политики.

курсовая работа , добавлен 11.03.2014

Основные функции маркетинга персонала, разработка системы управления персоналом на уровне предприятий. Содержание и значение коммуникационной функции маркетинга персонала. Формулировка места персонала в организационной структуре и в кадровой политике.

курсовая работа , добавлен 06.11.2014

Цели, субъекты и методы управления персоналом. Основные источники и методы набора персонала, технология отбора персонала. Определение и виды компетенций. Виды тестов при отборе персонала. Типы, содержание и значение интервью при отборе персонала.

Стратегический контроллинг персонала увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.

Оперативный контроллинг персонала реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. К примеру, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах, затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т.п.

Рассмотрев систему контроллинга персонала можно сделать вывод о том, что данная система является комплексной, и позволяет успешно решить множество задач кадровой политики предприятия.

Таким образом, учитывая, требования современной рыночной экономики, деятельность кадровых служб отечественных предприятий должна включать различные методы совершенствования кадровой политики. Она в свою очередь, должна быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта, что в последствии позволило бы организации более успешно функционировать и активно добиваться поставленных целей.

3.2. Зарубежный опыт управления кадровой политикой

США. Кредитно-финансовая система США значительно моложе аналогичных систем Европы. Основные особенности американского банковского менеджмента заключаются в следующем:

обучение банковских служащих происходит по различным программам, что приводит иногда к неувязкам в практической деятельности банков;

повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда представляющим объективные характеристики кандидатов на открывшиеся вакансии;

подбор высших руководящих работников банков со стороны из других кредитно-финансовых структур;

повышенная текучесть кадров, достигающая 20-25% в год, не эффективная работа с резервом на выдвижение;

недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;

контрактная система с ограничением по сравнению с Европой занятостью на 3-4 года;

широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих .

Япония. Японский менталитет позволяет подбирать кадры служащих банков и управлять ими значительно эффективней, чем это происходит в европейских банках и банках США. Производительность труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в банках, где менеджеры – американцы.

Перечислим наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии:

наличие в штате банков специалиста по менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области финансов и менеджмента;

отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банки дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава банков. Банк для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учебы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо безвозвратно погашаются после нескольких лет работы;

родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;

используемая в банках система «пожизненного найма» гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;

осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;

широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;

используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;

постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;

регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков;

наличие в штатах банков, так называемых крестных отцов – опытных менеджеров, которые осуществляют наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

До последнего времени в банках России к службам управления персоналом было традиционное отношение, такое же, как и к другим штабным службам. Структура этих служб в большинстве банков аналогична службам, имеющимся в других отраслях деятельности. И только несколько крупных банков, во главе которых стоят люди, сумевшие перенять опыт крупнейших банков западных стран, изменили свое отношение к деятельности служб управления персоналом.

Банки не имеют в активе долгосрочной стратегии управления персоналом. Большинство служб по управлению персоналом выполняют только технические функции, а кадровые вопросы решаются руководителями функциональных отделов и служб, которые самостоятельно разыскивают необходимых специалистов, заботятся о повышении квалификации и готовят резерв на выдвижение, выполняя тем самым обязанности службы по управлению персоналом.

Статус работников службы управления персоналом весьма низок. В банках западных стран руководители таких служб являются вице-президентами. В США в последние годы не только в банках, но и на предприятиях других областей деятельности на открывшиеся вакансии президентов фирм, прежде всего, претендуют руководители службы управления персоналом, т.е. те, кто подготовлен для работы с людьми.

Высокий статус руководителей служб управления персоналом позволяет последним быть в курсе всех дел банков или компаний. Изменения в стратегии или политике организации тут же отражаются на стратегии и тактике работы службы управления персоналом. Статус службы управления персоналом определяется специальным положением. Положение предусматривает субординацию, порядок назначения и перемещения руководителей и специалистов, ответственность, корреспондирующуюся с правами, исполнение функций в пространстве и времени.

Служба управления персоналом, так же, как и другие подразделения, должна определять стратегию на перспективу развития банка.

Первоочередной задачей этой стратегии является укомплектование штата банка за счет специалистов с высокой квалификацией.

Стратегия и тактика в направлении основной задачи включает в себя следующие основные моменты:

кадровая политика должна учитывать особенности конкретного банка, его материальные и организационные возможности;

кадровая политика должна осуществляться всеми менеджерами банка, а не только службы управления персоналом и работниками высшего эшелона руководства;

кадровая политика должна включать в себя информационные файлы на всех работников банка, отражающие их деловые качества, уровень знаний и здоровья, черты характера и т. п.

Кадровая политика в банках имеет одну очень важную особенность – работник постоянно должен находиться под наблюдением. Важно знать об изменениях в характере, появлении порочащих связей и т. п.

С этой целью оформляется документ, представляющий индивидуальное досье. Документ этот необходим, поскольку сотрудники банка имеют доступ к секретной информации. Опыт подобного контроля имеется в органах безопасности, внутренних дел и вооруженных силах. Досье отличается от личного дела тем, что содержание этого документа закрыто даже для наблюдаемого объекта. В досье заносятся данные о личных связях, поведении, самомнении, проявлениях зависти, об увлечении женщинами, склонностях к спиртному, к азартным играм, неоправданно быстром увеличении благосостояния и т.п. Индивидуальное досье оформляется сразу же после поступления сотрудника в банк.

В процессе проверки кандидатов на вакансии в банке очень эффективен «детектор лжи» – полиграф. В частном секторе развитых западных стран и в некоторых банках России успешно прибегают к помощи этого метода:

для проверок и подбора сотрудников в фирму; проверки честности и искренности кандидатов при ответах об имеющемся опыте по специальности, в которой ранее приходилось трудиться, в отношении здоровья, наличия алкогольной и наркотической зависимости;

для плановых проверок сотрудников фирмы в отношении соответствия требованиям, предъявляемым к данной должности;

в случае происшедших в банке краж и других злоупотреблений или в других случаях нанесения ущерба.

Многие банки и предприятия США имеют в своем штате профессиональных операторов полиграфа, обеспечивающих в определенной степени реализацию программ по кадрам и по безопасности. Те фирмы, которые приобрели полиграфы и взяли в свой штат высококлассных профессионалов, убедились в сокращении числа внутрифирменных краж и значительном сокращении времени и средств на расследования. В качестве примера можно сослаться на показатель выявления с помощью полиграфа сокрытия фактов судимости при найме на работу в банковские учреждения и ювелирные магазины. Этот показатель равен 95%.

Агентство по национальной безопасности США опубликовало результаты обследования 20 тысяч кандидатов на различные должности, связанные с секретными документами. В результате проведенного обследования выяснилось, что 7,7% обследованных привели в анкетах фальсифицированных данные . За фальсификацией скрывались аресты и судимости за преступления уголовного характера, причины увольнений и индифферентного отношения к работе, предоставление фальшивых документов об образовании, неудовлетворительное прохождение военной службы.

В США сформировалась концепция степени риска. В соответствии с этой концепцией все население страны классифицируется по группам риска. Их три: пониженного риска, допустимого риска и высокого риска.

К первой группе относятся высоко порядочные люди, которые заботятся о своей чести и достоинстве. Эти люди, скорее всего не пойдут на то, чтобы себя скомпрометировать (12% населения США).

Ко второй группе относятся люди, которые в определенной ситуации могут отказаться от своих принципов. Их поведение примыкает к людям первой группы, и на правонарушения они не пойдут в случае высокой степени контроля и большого риска (60-70% населения США) .

К третьей группе относятся безнравственные люди, преступники, которые используют любую возможность для того, чтобы погреть руки. Таких – 13%.

Однако проверка на полиграфе не исчерпывает всех существующих методов подбора кадров. Профессиональные знания и навыки проверяются при контактах кандидата с экспертами и специалистами, которые и дают заключение о пригодности того или другого к открытой вакансии.

На сегодняшний день законодательство России не запрещает применение «детектора лжи», и поэтому этот метод все чаще успешно используется в банках и фирмах. Принятые на работу в банки сотрудники проходят испытательный срок: технический персонал – 2-3 месяца; специалисты – до 6 месяцев; менеджеры – 1 год. На этой стадии принимается окончательное решение о найме работника либо его отсеве.

Подобная практика позволяет банкам вовремя без особых затруднений сбросить балласт. Испытательный срок должен быть предусмотрен в контракте.

Крупные российские банки имеют связи с профильными финансово-экономическими институтами и колледжами. В США и Японии работу со студентами начинают со 2-3 курса обучения в высших учебных заведениях и колледжах. В выигрыше остаются те банки, которые заключают долгосрочные договоры с учебными заведениями, в которых обучаются будущие специалисты и их отбор начинают, прежде всего, преподаватели и администрация вузов. После выявления перспективных студентов последним необходимо в период летних каникул стажироваться на различных должностях в банках, которые связаны договорами с вузами. Целесообразно выпускникам специализированных вузов выполнять дипломные работы на материалах банка, который собирается предоставить выпускникам работу .

Западные бизнесмены считают, что пока предприниматель работает он должен учиться. Финансово-кредитные организации исключением не являются. Постоянно расширяется сфера банковских услуг, изменяются организационные структуры в связи с конъюнктурой рынка, банк инвестирует различные отрасли хозяйства, внедряется новая техника, используется Интернет. Все это создает предпосылки для постоянного повышения квалификации работников. В западных странах расходы на повышение квалификации колеблются от 7 до 12% от суммы заработной платы персонала. Крупные банки, как правило, организуют повышение квалификации своими силами или привлеченными преподавателями для работы внутри организации с отрывом или без отрыва от работы. Более мелкие банки пользуются услугами централизованных курсов повышения квалификации. Повышение квалификации в банках западных стран престижно и связано напрямую с деловой карьерой. После окончания учебы работников повышают в должности либо повышают им заработную плату.

К сожалению, российские банки в своем большинстве не имеют стратегических планов переподготовки сотрудников, отсутствует необходимая мотивация и объективная оценка результатов учебы. Организация подобной учебы – одна из важнейших задач служб по управлению персоналом.

Статьи по теме