Внедрение бенчмаркинга в угольную промышленность. Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики

3 Сентября 2018 А.М. Андрианова, Е.В. Белоногов1, А.Ю. Коровин, Д.С. Перец, А.А. Пустовских, к.ф.-м.н., Р.Н. Асмандияров, Ф.Ф. Халиуллин («Научно-Технический Центр «Газпром нефти»)

Источник: Журнал « Нефтяное хозяйство »

В структуру компании «Газпром нефть» входит более 10 нефтедобывающих дочерних обществ (ДО). В рамках оперативного мониторинга рабочие группы несколько раз в год проводят анализ разработки более 100 месторождений. В каждом ДО возникают и успешно решаются многие проблемы, обнаруженные в результате анализа, однако часто выбранные методы решения остаются внутри информационного периметра ДО. Выявление наилучших практик и их трансляция на аналогичные проблемы позволят оптимизировать бизнес-процессы и повысить эффективность работы компании. В связи с этим становится актуальным применение бенчмаркинга базовой добычи, который был реализован в качестве пилотного проекта блока «Геология и разработка».

Бенчмаркинг – это процесс сравнительного анализа на основе эталонных показателей с целью улучшения собственной работы, включающий комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать и адаптировать имеющиеся примеры эффективного функционирования компании. В качестве деловой практики бенчмаркинг стал использоваться в 80-е годы XX века и постепенно был принят компаниями во всем мире . Ключевые идеи бенчмаркинга заключаются в следующем. 1. Выявление лучших в своем классе объектов.
2. Оценка потенциала для развития остальных объектов.
3. Реализация изменений, направленных на решение поставленных задач.

Основной акцент в проекте, описанном в данной статье, сделан на анализ базовой добычи по активам компании. Месторождения сравниваются между собой по основным показателям, характеризующим текущее состояние разработки, определяются величина и причины отклонений от эталона, а также потенциал для развития. За эталон принимается лучшая практика в разрезе компании по каждому показателю. Бенчмаркинг является инструментом верхнеуровневого скрининга на уровне объектов разработки либо всего актива.

В рамках реализованного проекта были выделены три крупных блока показателей, характеризующих выработку запасов, энергетику и действующий фонд скважин.

1. Блок 1 – выработка запасов, характеризуется следующими показателями:

– степень отбора от вовлеченных запасов – отношение начальных извлекаемых запасов (НИЗ), оцененных по характеристики вытеснения, к проектным НИЗ;

Рис. 1. Схема выбора объектов анализа для определения рейтинга

– кратность вовлеченных остаточных извлекаемых запасов (ОИЗ), характеризующая длительность разработки актива текущими темпами;

– темпы отбора от НИЗ – скорость отбора от НИЗ при текущих показателях эксплуатации месторождения.

2. Блок 2 – энергетика объекта, оценена по следующим показателям:

– относительное изменение пластового давления – отношение текущего пластового давления к начальному;

– производительная закачка – отношение относительного изменения пластового давления к текущей компенсации; этот показатель характеризует достаточность текущего значения компенсации отборов закачкой;

– обеспеченность актива водой – отношение объема добываемой воды к объему закачиваемой (подтоварной) воды;

– потери в линии трубопроводов – отношение давления на кустовой напорной станции к давлению на блоке гребенок куста, характеризует потери на трение в линии водоводов;

3. Блок 3 – анализ действующего фонда скважин, проводится по следующим показателям:

– достижение целевого забойного давления – отношение текущего забойного давления к целевому значению;

– коэффициент эксплуатации – доля времени работы скважины в течение анализируемого периода;

– динамика бездействующего фонда, оценивается по числу бездействующих скважин в динамике, а также по величине ОИЗ по бездействующему фонду и потенциальному эффекту от вовлечения этих ОИЗ в разработку. Для того, чтобы сравнение объектов в процессе бенчмаркинга было корректным, сначала необходимо провести кластеризацию месторождений по схожести PVT и фильтрационно-емкостных свойств и дальнейший анализ выполнить отдельно в каждой группе.

В статье рассмотрена возможность кластеризации месторождений по двум параметрам: 1) гидропроводности:

где k – проницаемость, мкм2; h – толщина пласта, м;

m – вязкость нефти, мПа×с;

2) комплексному параметру, характеризующемуся совокупностью свойств пласта и флюидов, RCI (Reservoir Complexity Index)

где λi – весовой коэффициент параметра Кi; Кi – балл сложности параметра.

Таким образом, отклонение от лучших практик рассматривается в пределах кластера.

Для расчета RCI необходимо учесть основные параметры, характеризующие разработку месторождения. Они должны учитывать специфику дальнейшего применения полученных результатов, т.е. параметры для оценки разработки нефтяных оторочек либо трещиноватых коллекторов могут сильно различаться вследствие критичности разных показателей при различных условиях. Более подробно методика расчета RCI рассмотрена в работе .

Количественная оценка отклонения от эталона определяется как эффект от достижения лучшей практики внутри каждого кластера. Это может быть, например, эффект, обусловленный минимальным отклонением от начального пластового давления в пределах кластера, либо оценка вовлечения ОИЗ бездействующего фонда. Эффект был оценен в тоннах дополнительной добычи нефти. Логика выбора для рейтинга объектов/месторождений по величине эффекта приведена на рис. 1.

Алгоритм анализа был следующим.

1. Определяются суммарные эффекты, выраженные в тоннах дополнительной добычи нефти, для каждого объекта анализа от достижения наилучшей практики внутри кластера.

2. Для каждого месторождения суммируются рассчитанные эффекты по всем параметрам внутри каждого блока.

3. Выделяются месторождения, на которых получена максимальная дополнительная добыча (суммарно 80 % общего эффекта) (рис. 2).

Рис. 2. Выделение месторождений, вносящих основной вклад в суммарный эффект

4. Для выделенных месторождений проводится более детальный анализ отдельно по каждому блоку (рис. 3).

Рис. 3. Распределение суммарного (а) и по блокам (б) потенциального эффекта от достижения лучших практик по выделенным месторождениям

В результате проведения бенчмаркинга можно получить «матрицу здоровья» в рамках дочернего общества, на основе сравнительного анализа по всем активам компании (см. таблицу). Анализируя результаты полученной матрицы, можно определить, на какие именно активы и в каком порядке следует обратить внимание, а также понять на оценочном уровне потенциальный «размер приза» от приведения того или иного параметра к соответствию лучшим практикам.

Рассмотренный алгоритм автоматизирован и внедрен в корпоративное программное обеспечение, что позволило выстроить процесс периодического верхнеуровневого анализа добывающих активов компании в блоке «Разведка и Добыча» (БРД). Таким образом, на основе бенчмаркинга базовой добычи можно выполнять оперативный мониторинг текущего состояния разработки месторождений по выбранным показателям, а также сопоставительный анализ в разрезе месторождений компании с выявлением лучших практик и верхнеуровневой оценкой потенциального эффекта от их достижения.

По результатам проведенного анализа разрабатывается программа корректирующих мероприятий, направленная на ретрансляцию лучших практик по направлениям процессов, технологий и персонала в периметре БРД «Газпром нефти». Кроме того, бенчмаркинг позволяет существенно сэкономить время, которое затрачивается на мониторинг разработки, выявление проблем и идентификацию вызвавших их причин.

Список литературы

1. Stapenhurst T. The Benchmarking Book: Best Practice for Quality Managers and Practitioners. Butterworth-Heinemann, 2009.

2. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – № 2. – С. 114–121.

3. Naugolnov M.V., Bolshakov M.S. Mijnarends Runo. New Approach to Estimate Reservoir Complexity Index for West Siberian Fields // SPE-187780-MS.

References

1. Stapenhurst T., The benchmarking book: Best practice for quality managers and practitioners, Butterworth-Heinemann, 2009.

2. Mikhaylova E.A., Basics of benchmarking (In Russ.), Menedzhment v Rossii i za rubezhom, 2001, no. 2, pp. 114–121.

3. Naugolnov M.V., Bolshakov M.S. Mijnarends R., New approach to estimate reservoir complexity index for West Siberian fields (In Russ.), SPE 187780-MS, 2017.

Бенчмаркинг – поиск, изучение и внедрение лучшего опыта других организаций-эталонов в свою компанию.

Таким эталоном, а проще говоря образцом может быть компания-конкурент или любое предприятие, вызывающее восхищение. Не важно, в России или в мире.

При этом чаще выбор падает на ту фирму, которая готова делиться своими секретами успеха. Это позволяет получить правдивую информацию из первых уст, что очень важно.

Интересно . Первопроходцем бенчмаркинга считается компания Ксерокс. Она взяла за основу опыт предприятия L.L.Bean и так стала лидером на рынке.

Начнем с теории

Если просто, то сравнительный анализ – бенчмаркинг чаще всего используют компании, когда случается кризис или назревает потребность изменений. Но это не значит, что если у Вас всё тип-топ, то он Вам не нужен. Всегда есть время для перемен.

1. Что из себя представляет бенчмаркинг?

А теперь кратко и самым простым языком об актуальности бенчмаркинга, его целях и задачах, а также о позициях, составляющих его основу.

– Цель

Шаг 1. Отбор показателей

Определяем нужные для сравнительного анализа показатели, при этом учитываем, какими они должны быть:

1. Минимальными. Делаем упор на максимальную информативность. Не перегружайте систему оценок большим составом измерителей.
2. Полезными. Как не финансовые, так и финансовые показатели должны дополнять друг друга и давать целостное представление о ситуации.
3. Стабильными. Если нужно, систему показателей можно совершенствовать, но в целом она должна работать стабильно и предоставлять качественные данные.
4. Полными . Показатели должны раскрывать и отображать динамику происходящих процессов, которые в полной мере подойдут Вашей организации.

Показателей не должно быть мало или слишком много, поэтому создавайте сбалансированную систему. И можно идти дальше.

Шаг 2. Составление критериев оценки

Критерии оценок для каждого выбранного Вами показателя должны быть как максимальными, так и минимальными.

Наглядно это можно представить так:

Не забывайте, что перед тем как определять критерии, Вам нужно знать, в какой точке “А” Вы сейчас находитесь и какой точки “В” хотите достичь. А еще, хватит ли Вам “топлива” до конца пути.

А пока мы переходим к следующему шагу.

Шаг 3. Выбор компании

Здесь непосредственно выбираем нужную фирму, на которую будем равняться (а может и делать лучше, чем в ней), то есть партнера по сотрудничеству.

Напомню, что партнерами могут быть: компании-конкуренты, лидеры отрасли или фирмы, которые вдохновляют. И далее составляем список этих компаний.

После чего выбираются критерии для определения эталона и проводится STC-анализ (skim, trim, cream):

• S – поверхностный анализ показателей партнеров;
• T – сбор информации и подробное описание данных;
• C – выбор лучшего партнера.

Эталон выбран, и компании-партнеры договариваются о сотрудничестве и порядке сбора и обработки информации, руководствуясь “Кодексом бенчмаркинга”.

Вот теперь можно наконец заняться самым интересным – подглядеть, чем же так хороша фирма-партнер.

Шаг 4. Сбор информации

Тут небольшие компании могут злобно хихикать, так как в данном шаге я специально выделила отдельную главу для них. Только начнем с официальных.

4.1 При обоюдном согласии

При правильном бенчмаркинге информация об эталоне выдается добровольно, правда только в тех объемах, которые были предусмотрены договором о сотрудничестве. Очевидно, что существуют разные методы сбора информации, например:

1. Посещение предприятия-партнера по сотрудничеству;
2. Телефонное интервью;
3. Анкета-опрос через интернет;
4. Отраслевые конференции, семинары;
5. Членство в отраслевых клубах по бенчмаркингу;
6. Заключение договора с консалтинговыми фирмами.

Обратите внимание, что опрос необходимо проводить детально и со всеми мельчайшими подробностями: как удалось достичь успеха, какие трудности встречались на пути, что сработало/не сработало и т.д.

4.2 При шпионаже

Ну а если Вы не газпром, а информацию и опыт стырить все таки хочется, то предлагаю вернуться к нашему методу “на коленке” и раздобыть нужную информацию способами похитрее.

1. Изучение открытых источников (сайтов,

Инна Валентиновна Колодезникова

Аннотация : исследован опыт применения различных видов бенчмаркинга в российских компаниях. Автор считает, что этот инструмент управления недостаточно распространен в России. При этом автор предполагает, что бенчмаркинг может стать одним из инструментов повышения конкурентоспособности компании и его применение может способствовать получению информации о самых передовых достижениях в области бизнеса, внедрению и применению передового российского и зарубежного опыта из различных областей в практику компаний.

Важной особенностью, определяющей ведение бизнеса в условиях глобализации, является усиление конкуренции. Значимой задачей для российских компаний становится поиск новых путей и инструментов повышения конкурентоспособности, поскольку прочная конкурентная позиция компании служит основой ее успешной работы в долгосрочной перспективе. Это особенно актуально в контексте современных российских реалий, когда краткосрочная модель развития бизнеса пока еще преобладает. В качестве одного из инструментов укрепления конкурентоспособности возможно использование бенчмаркинга. В России этот инструмент пока слабо распространен. Мы однако предполагаем, что опыт российских компаний, уже успешно применяющих бенчмаркинг в своей деятельности, будет распространяться и бенчмаркинг станет востребованным инструментом управления. В этой связи представляется актуальным изучение опыта российских компаний в применении бенчмаркинга.

Бенчмаркинг как особый вид деятельности, связанный с поиском лучших решений и лучших методов, а также внедрением их в практику активно используют западные компании. По данным зарубежных исследований бенчмаркинг входит в число самых популярных маркетинговых методов, в настоящее время в процесс эталонного сопоставления по различным оценкам вовлечено от 60 до 90 процентов западных компаний. Бенчмаркинг помогает выявить проблемы в организации деятельности компании, области отставания и определить пути их преодоления. Также с помощью бенчмаркинга можно определить, что компания имеет лучшие в своей области практики организации производства, управления, сбыта. В этом случае сама компания может служить эталоном, и ее практики будут использоваться для последующего внедрения. Компании применяют бенчмаркинг для того, чтобы на основе эталонного сопоставления своей деятельности с деятельностью компаний –лидеров совершенствовать бизнес-процессы, улучшать характеристики своей продукции, снижать затраты, добиваться наилучших показателей эффективности. Изучение западных практик использования бенчмаркинга показывает, что на основе внедрения его результатов компании также формируют долгосрочные планы развития и стратегии управления. Это позволяет отнести бенчмаркинг к инструментам стратегического менеджмента и маркетинга. Кроме того, бенчмаркинг тесно связан с такими инструментами управления как стратегический анализ отрасли, внешней среды, но при этом позволяет не только выявить силы конкурентного давления в отрасли и компании-лидеры, но еще и отвечает задачам преодоления отставания от выявленных конкурентов и нацелен на постоянное совершенствование деятельности.

Мы считаем, что в России бенчмаркинг как инструмент повышения конкурентоспособности используется пока недостаточно и преимущества использования этого инструмента в достаточной степени не оценены. При этом изучение и анализ российского опыта применения бенчмаркинга является необходимой частью работы по расширению его применения в России.

Изучение опыта российских компаний показывает, что имеется множество примеров применения бенчмаркинга в различных отраслях бизнеса. Бенчмаркинг применяют как крупнейшие (такие как РЖД, Сбербанк), так и средние, и мелкие компании. Из всего многообразия видов бенчмаркинга наиболее активно российские компании используют конкурентный бенчмаркинг-исследование деятельности конкурентов, оперирующих в родственных отраслях. Российские компании перенимают и внедряют у себя опыт более успешных конкурентов, чаще всего западных компаний, поскольку они охотно делятся информацией и предлагают свои практики для внедрения. Российские компании, наоборот, крайне неохотно раскрывают свой опыт и зачастую страдают «комплексом засекреченности». Поэтому в большинстве случаях перенимается именно западный опыт и внедряются западные модели. Рассмотрим примеры такого внедрения.

Ирбитский мотоциклетный завод, предприятие, образованное еще в годы существования СССР, одним из первых применил бенчмаркинг для усовершенствования системы организации производства. После изучения опыта европейских компаний аналогичного профиля (Ducati, Malagatti, Paioly), было выяснено, что они активно используют аутсорсинг и выводят непрофильные производства из структуры компании. Руководство завода приняло решение о внедрении этого опыта и о реорганизации собственного производства. Несколько цехов (кузнечный, литейный) были проданы, а полученные деньги вложены в модернизацию основного производства. Решения о переводе ряда вспомогательных подразделений на аутсорсинг приняли также некоторые машиностроительные заводы, когда при изучении зарубежных практик обнаружили, что западные компании, производящие сложное промышленное оборудование, не имеют в своей структуре металлургических отраслей. Металлургическая продукция покупается у сторонних поставщиков, а сами компании изготавливают и собирают только наиболее сложные высокотехнологичные узлы. По такому же пути пошла компания Газпром. При изучении западного опыта организации нефтяного бизнеса специалистами компании было выявлено, что услуги по бурению скважин в большинстве случаев предоставляются сторонними независимыми компаниями, в то время как российские нефтяные компании бурили их своими силами. Газпром взял западный опыт на вооружение, и для бурения скважин была создана независимая компания Бургаз. Компания Газпром Нефть – одна из крупнейших компаний в России по добыче нефти также в своей практике использует бенчмаркинг. Объектом для исследования 2016 года в этой сфере выступили международные практики в области капитального строительства и закупок. Были выявлены лучшие практики и проанализированы типичные ошибки в подходах к управлению капитальным строительством. В компании указали, что любопытным итогом исследования явилось понимание того, что различные блоки управления капитальным строительством и закупками наиболее эффективно были выстроены в различных компаниях.

Преобразование одного из крупнейших российских банков- Сбербанка также было осуществлено с использованием бенчмаркинга. На первом этапе преобразований был принят японский опыт Toyota. На базе японской модели Сбербанк выстроил собственную управленческую платформу, которую назвали Производственная Система Сбербанка (ППС). Следующим этапом преобразований стала отстройка банковских процессов. Здесь основой выступила американская система shared service centers (SSC)- общих центров обслуживания. На ее основе Сбербанк создал собственную систему Центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО). Преобразования на основе бенчмаркинга, начатые в 2008 году, продолжаются по настоящее время. При этом к внешнему конкурентному бенчмаркингу Сбербанк добавил сравнительный. Так, в конце декабря 2016 года было объявлено о проведении сравнительного исследования показателей эффективности работы подразделений Сбербанка. Также в ходе исследования будут проанализированы лучшие российские и европейские практики инструментов продаж в цифровых каналах, а также продаж через контактные центры. Результатом станет разработка рекомендаций по улучшению обслуживания клиентов.

Сравнительный бенчмаркинг или эталонное сопоставление — сравнение собственной деятельности с деятельностью компаний, имеющих наилучшие практики в интересующих областях бизнеса является одним из наиболее востребованных направлений в области бенчмаркинга. Примером его применения в российской практике является бенчмаркинговая деятельность подразделения Лукойла — компании «Лукойл-Информ», где сравнительный бенчмаркинг реализуется с 2003 года. За это время было реализовано несколько проектов: сравнительный анализ модели управления ИТО, бенчмаркинг организационной структуры бизнес- процессов, анализ общей эффективности деятельности Лукойл-Информ. В качестве эталона при сопоставлении были выбраны модели крупнейших западных IT- компаний. Компания «Северсталь» также применяет сравнительный бенчмаркинг в своей деятельности. В качестве компании-эталона выбрана японская компания Nippon Steel Corporation (NSC). В процессе сопоставления была изучена продукция компании, производственные и управленческие процессы, организация сервисного обслуживания. Важно отметить, что работа по сопоставлению процессов российской и японской компаний велась на постоянной основе с 2008 года в течение нескольких лет. Специалисты японской компании, помимо доступа в документации и консультирования, также предоставили «Северстали» по окончании работы пакет рекомендаций по усовершенствованию исследуемых процессов. Российские специалисты «Северстали» неоднократно посещали Японию для изучения системы тотального управления качеством. После визита в нескольких подразделениях компании были созданы кружки качества для более активного вовлечения работников в процессы преобразований. В компании «Объединенные машиностроительные заводы» объектами бенчмаркинговых исследований для эталонного сопоставления являются технологические и инновационные подразделения европейских компаний-лидеров в отрасли машиностроения. Компания «Невская косметика» также активно использует систему эталонного сопоставления для улучшения процессов внутри компании. В компании создана специальная служба для изучения зарубежного опыта и его адаптации под нужды компании. В качестве объектов эталонного сопоставления компания выбрала четыре западные компании, которые являются лидерами в области производства и реализации парфюмерно-косметической продукции — Procter&Gamble, L`Oreal, Unilever и Henkel.

В практике бенчмаркинга случаев, когда российская компания или российский филиал международной компании становится эталоном очень мало. Обычно в качестве эталона выступает зарубежная компания. Однако есть и приятные исключения. Так, компания Xerox, в своих подразделениях во всем мире использовала принцип прямых продаж. В российской практике он показал свою неэффективность, хотя в европейских странах до этого применялся успешно. Тогда в российском подразделении компании была разработана двухуровневая система дистрибуции, которая значительно увеличила обороты компании. Этот успешный опыт управления головная компания затем сделала объектом бенчмаркинга и внедрила в Латинской Америке, Египте, Индии.

Подводя итог вышеизложенному отметим, что по нашему мнению внедрение зарубежного опыта в практику российских компаний возможно, но требует адаптации под конкретные нужды предприятий и с учетом особенностей ментальности российских работников. Технологии и модели управления ведущих зарубежных компаний могут быть использованы в качестве ориентиров при выстраивании производственных и управленческих систем, а также при выборе модели развития компании. При этом вовлеченность работников в процесс преобразований значительно увеличивает возможности активного применения зарубежного опыта.

Ранее уже было отмечено, что российские компании неохотно делятся опытом с другими компаниями. Поэтому случаи внутреннего бенчмаркинга, когда российский опыт внедряется в практику других российских компаний представляют особый интерес. При этом зачастую применяется опыт компаний, оперирующих в неродственных отраслях. Показательным в этом отношении является применение внутреннего бенчмаркинга в компании Нижфарм, которая специализируется на производстве и продаже лекарственных средств. Компания обратилась к изучению опыта продовольственной компании «Вимм Билль Данн» для повышения эффективности мерчендайзинга. В результате был внедрен ее опыт расположения соков на полках магазинов в практику размещения лекарственных средств, производимых «Нижфармом», на полках аптек. После внедрения обороты компании значительно возросли. Компания Первомайская заря внедрила в свою практику опыт работы своего дочернего подразделения — ООО Курт Келлерманн СПб после того, как бенчмаркинговый анализ показал, что дочерняя компания работает более эффективно, поскольку выкупает у поставщиков остатки тканей по привлекательным ценам. Опираясь на этот опыт, головная компания перестроила свою работу со стоками.

Обзор практик бенчмаркинга позволяет сделать вывод о том, что этот инструмент недостаточно активно используется в России. В качестве главных причин, тормозящих развитие бенчмаркинга, назовем отсутствие системного подхода к его организации; отсутствие реально работающих ассоциаций и союзов бенчмаркинга; неосведомленность предпринимателей о тех возможностях, которые может дать применение этого инструмента маркетинга в компании, а также о методах и методике его проведения. Кроме того, российские компании, обладающие уникальными практиками бизнеса, пока не видят для себя оснований для раскрытия этих практик и передаче опыта. В западной практике наоборот компании разных видов деятельности охотно обмениваются опытом в рамках профессиональных ассоциаций и клубов бенчмаркинга. В мире существует множество страновых организаций бенчмаркинга, и с 1994 года действует Глобальная сеть бенчмаркинга (Global benchmarking network). В России же организаций, поддерживающих и пропагандирующих развитие бенчмаркинга крайне мало. Отметим в числе немногих организаций, пропагандирующих развитие бенчмаркинга в России, Всероссийскую организацию качества.

Таким образом, невозможно пока констатировать, что работа по организации и осмыслению практик бенчмаркинга носит целостный и системный характер. Это, безусловно, тормозит развитие бенчмаркинга в России. Между тем, его применение может способствовать получению информации о самых передовых достижениях в области бизнеса, внедрению и применению передового российского и зарубежного опыта из различных областей в практику компании. А это — один из путей повышения конкурентоспособность российского бизнеса.

Список использованной литературы:

1. Бенчмаркинг. Опыт Лукойла // Стандарты и качество. – М., – 2002. –№4.
2. Бенчмаркинг для Газпромнефть // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.altrc.ru/
3. Греф Г. Письмо к сотрудникам // Мой Сбербанк. 30.09.2009.
4. «Мозговой штурм» в офисе РЖД // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://mirq.ru/news/
5. Не меняясь — мы угасаем // Мой Сбербанк. 03.06.2011.
6. Сбербанк эпохи перемен // Прямые инвестиции. – М. – 2011. – №1.
7. Харрингтон Х. Дж. Бенчмаркинг в лучшем виде! 20 шагов к успеху // Дж. Х. Харрингтон и Дж. С. Харрингтон. СПб., 2004.
8. Сайт Всероссийской организацией качества [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http:// mirq.ru/

УДК 338

И. В. Колодезникова – кандидат экономических наук, доцент кафедры экономической социологии и менеджмента Социологического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова, г. Москва, Россия

E-mail: [email protected]

Benchmarking in Russian companies

I. Kolodeznikova – PhD in Economics, Associate Professor of department of Economic Sociology and Management. Faculty of Sociology (Lomonosov Moscow State University), Moscow, Russia

Annotation : The article examines application of various types of benchmarking in Russian companies. It deals with introduction of benchmarking in large (Gazprom, GAZ, KAMAZ, Sberbank) and in small companies. The author believes that while this management tool is poorly distributed in Russia and consider the reasons that hamper its development. The author suggest that benchmarking can become one of the tools to increase companies’competitiveness and its application can help obtain information about the most advanced achievements in the field of business, as well as the introduction and application of advanced Russian and foreign experience from various fields to the practice of companies.

При цитировании статьи в других источниках просим использовать следующий формат: Колодезникова И. В. Опыт применения бенчмаркинга в российских компаниях // Маркетинг и логистика. – 2017. – №5 (13). – с. 38-46.