Лист предложений кайдзен образец. Кайдзен в офисе

Кайдзен , (改善 кайдзэн ) — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем её реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Программа Кайдзен позволяет каждому работнику реализовать свой потенциал и превратить хорошие идеи в изменения, помогающие делать работу лучше, удобнее, проще, эффективнее.

Программа Кайдзен в АО «ОКБ Зенит» предлагает каждому работнику возможность не только реализовать идею, но и заработать на ней. Подробно всё описано в Положении о программе Кайдзен, которое можно посмотреть на стенде программы или в сетевой папке «Программа_КАЙДЗЕН» на сервере компании.

Основные этапы работы по программе КАЙДЗЕН.

Первое , что нужно сделать - на входе перед постом охраны взять со стенда программы Кайдзен чистый бланк.

Второе - заполнить одну сторону бланка, как показано на рисунке ниже. Это можно сделать как одному, так и вместе с коллегами.

Бланк предложения по улучшению (лицевая сторона). Заполняет автор(авторы) предложения

Если в разработке идеи участвовало несколько человек, запишите каждого и поставьте процент вознаграждения так, чтобы сумма процентов всех авторов равнялась 100

Пример заполнения бланка :

Третье и последнее действие - положите заполненный бланк в ящик «Ваши идеи» на стенде программы Кайдзен.

Дальше программа Кайдзен работает так: группа по развитию производственной системы забирает бланк из ящика на стенде, регистрирует предложение, проверяет, что оно правильно оформлено, содержит конкретное решение, и не противоречит требованиям внешних стандартов, моральным и этическим нормам, законодательству.

Если предложение соответствует требованиям программы Кайдзен, оно получает статус «принято к рассмотрению». Группа по развитию производственной системы определяет, к какому процессу, области деятельности относится предложение и передает на рассмотрение руководителю - владельцу процесса. Если предложение затрагивает работу одного подразделения, руководитель в течение 5 рабочих дней принимает решение внедрить или отклонить предложение, организует внедрение. Если предложение касается нескольких подразделений, в течение двух недель организует совещание, на котором принимается совместное решение внедрить или отклонить предложение, разрабатывается план внедрения. Если предложение с экономическим эффектом, планово-экономический отдел рассчитывает ожидаемый экономический эффект. После внедрения предложения руководитель пишет заключение о результатах, группа по развитию производственной системы фотографирует улучшения, планово-экономический отдел рассчитывает фактический экономический эффект.

Пример

До установки рукава

После установки рукава

Вознаграждение .

200руб - за инициативность, после того, как предложению присвоен статус «принято к внедрению». 800руб - за результативность, после того, как предложение внедрено и руководитель написал заключение о результатах. Если предложение дает экономию, вместо 800руб автор получает вознаграждение в зависимости от суммы фактического годового экономического эффекта: эффект до 100тыс.руб - вознаграждение 10%, эффект от 100 до 250тыс.руб. - вознаграждение 8%, эффект от 250 до 500тыс.руб - вознаграждение 7% и так далее. Вознаграждение выплачивается вместе с заработной платой.

Автор(ы) может узнать об этапе рассмотрения и статусе предложения на стенде программы Кайдзен (обновляется один раз в месяц), в журнале учета предложений в сетевой папке Программа_КАЙДЗЕН на сервере компании (обновляется 1 раз в неделю), или позвонить по телефону.

Реализация программы.

Программа Кайдзен была запущена в феврале 2016 года. На текущий момент всего зарегистрировано 69 предложений, из которых уже 13 внедрены, 38 находятся на внедрении. Только за октябрь сотрудники Зенита подали 26 предложений. Для сравнения, во 2-ом квартале 2016 было подано 21 предложение.

По двум внедренным предложениям есть экономический эффект. Технологи цеха средств наземного обеспечения проработали изменение технологии при выполнении операции для одной из деталей, которое привело к снижению себестоимости изготовления с обеспечением нужного качества за счет перевода на гидроабразивный станок. А помощник директора по общим вопросам инициировал заключение договора на перезаправку огнетушителей вместо закупки новых.

Что такое кайдзен?

КАЙДЗЕН В ЛОГИСТИКЕ, ИЛИ УСМИРЕНИЕ «МОНСТРА ПЕРЕМЕН»

Внедрение кайдзен традиционно начинают с производства и нередко на нем и останавливаются. Но добиться эффективности предприятия можно лишь благодаря слаженной работе на всех его уровнях. Совершенствованию процессов в логистике и посвящена данная статья.

Перевод – Ольга Гончарова, портал «Управление производством»

Оригинал статьи: «Kaizen (KVP) im Handel», Dr. Harald Gerking, Dr. Ingrid Isenhard

«Одна голова – хорошо, а две – лучше». Именно таким принципом руководствовалась DWLogistics – первое подразделение логистики немецкого торгового предприятия – при внедрении кайдзен. Результаты впечатляют: уже на первых семинарах было внесено более 200 предложений касательно совершенствования рабочих процессов на предприятии. Если раньше около 80% идей принадлежало руководству, то сегодня эта цифра не превышает 20%. Остальные 80% являются заслугой рядовых сотрудников. Как им удалось добиться столь впечатляющих результатов?

DWLogistics (DWL) выделилась из немецкого подразделения компании розничной торговли Woolworth 1 января 2007 года. Цель данного отделения заключалась в том, чтобы несколько разгрузить центральный склад в Бёнене (близ Дортмунда) и равномерно распределить нагрузку и фиксированные издержки при сохранении большого оборота. Рядом с Бёненом предприятие организовало логистическую службу для работы со специальным ассортиментом товаров, например, с товарами, требующими поддержания особого температурного режима. В 2006 году работа данного отдела была отмечена двумя наградами – Logistics Service Award и European Supply Chain Excellence Award.

Народная мудрость гласит: «Новая метла чисто метет». Под таким девизом в 2002 году стартовала программа реструктуризации на Deutschen Woolworth. Уже в 2004 году большинство идей были претворены в жизнь, что привело к снижению затрат на логистику более чем на 20%. Но они не остановились на достигнутом. Менеджер отдела логистики принял решение о проведении семинаров по кайдзен, в которых сам принимал участие несколькими годами ранее.

Что такое кайдзен?

Кайдзен – это японская философия непрерывного совершенствования (ее еще называют непрерывным процессом улучшений, или НПУ); она имеет ряд важных характеристик:

• Кайдзен – общее название принципов улучшения на всех уровнях предприятия.
• Процесс непрерывного совершенствования в рамках кайдзен направлен на улучшение работы в группе.
• Речь идет о долгосрочной стратегии обнаружения и решения проблем в производственных процессах, на рабочем месте и в рабочем окружении всего предприятия.
• Кайдзен должен охватывать всех сотрудников, иначе результаты могут быть разочаровывающими.

Из всего вышеперечисленного становится ясна разница между кайдзен и управлением инновациями. В теории инновации почти всегда ведут к улучшению процессов, но практика показывает, что иногда имеют место и ухудшения, которые могут затормозить процесс улучшений. Совсем другое дело с кайдзен. Эта философия поддерживает инновации и одновременно запускает процесс улучшений. Нельзя сказать, что кайдзен и управление инновациями взаимоисключающи, они, скорее, дополняют друг друга.

Рис. 1. Различие между кайдзен и управлением инновациями

Другой методологией, которую часто упоминают в связке с кайдзен, является Шесть сигм. Обе методологии преследуют схожие цели. Разница в том, что они во многом базируются на особенностях менталитета тех стран, в которых были разработаны (например, сильная ориентация на числовые показатели в методологии Шесть сигм, разработанной в США). И обе, как правило, недооценивают эмоциональный компонент и его влияние на результат процесса улучшений. Поэтому рекомендуется комбинировать эти методологии с интенсивным управлением изменениями.

Старт процесса изменений

Планируя запуск кайдзен, руководство компании пригласило представителей нескольких консалтинговых фирм для презентации их услуг, причем не только перед руководством, но и перед двумя представителями рабочих – будущими участниками проекта, выступавшими со стороны рядовых сотрудников предприятия. Они были отобраны по следующим критериям:

• глубокое знание технологических процессов;
• открытость нововведениям;
• авторитет среди рабочих.

Презентации проходили в форме тестов. При этом представители рабочих имели возможность составить собственное мнение о консультантах и позднее предложить чью-то кандидатуру на дальнейшее сотрудничество. Выбор пал на фирму OSTO Systemberatung из города Ахен. Вместе с ними в самом начале реализации проекта были определены экономические и социальные цели.

Табл. 1. Экономические и социальные цели проекта

Обучение

Перед стартом проекта с участниками были оговорены правила, которых следовало неукоснительно придерживаться, такие как:

• оставить отговорки
• избегать английских терминов
• отключить телефоны
• открытость, честность
• доверительность
• внимание

После достижения первых результатов команда решила вовлечь в участие в непрерывном процессе улучшений всех сотрудников распределительного центра. За год обучение прошли около 75% сотрудников. Обучение проходило по принципу «Учи учителя». Оно началось с менеджеров процессов, затем его прошли руководители отделов, групп и рядовые сотрудники. Совместными усилиями планировалось преодолеть традиционный образ мыслей сотрудников (табл. 2):

Табл. 2. Перемены в образе мыслей сотрудников

Большое значение имела постоянная поддержка руководства. В течение приблизительно двух лет после начала проекта проводились регулярные семинары по стратегии и развитию рефлексии для того, чтобы иметь возможность контролировать ход проекта и при необходимости вносить коррективы. При этом было важно изменить образ мыслей не только рядовых сотрудников, но и руководителей предприятия.

Табл. 3. Перемены в образе мыслей руководителей

Традиционно много внимания уделяется ликвидации затрат, принимающих разные формы. Наиболее часто встречается перепроизводство, излишки товарно-материальных запасов, избыточная транспортировка, простои оборудования, нерациональные, слишком длинные маршруты, дефекты или «излишняя» непрактичная креативность.

Основным условием сокращения затрат является наведение порядка и чистоты на производстве. Это возможно благодаря кампании по внедрению системы 5S:

• Сэири – «сортировка» – четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
• Сэитон – «соблюдение порядка» (аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
• Сэисо – «содержание в чистоте» (уборка) – поддержание чистоты и порядка на рабочем месте.
• Сэикэцу – «стандартизация» (поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трех правил.
• Сицукэ – «совершенствование» (формирование привычки) – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Результаты

Предложения поступали из разных отделов. В основном они касались повышения продуктивности (около 36%) и улучшения качества (около 35%). Опасения, что сотрудники из страха сокращения штатов не будут предлагать никаких мер по улучшению продуктивности, не подтвердились. Отдельно стоит отметить предложения касательно повышения мотивации (около 15%).

Рис. 2. Поданные кайдзен-предложения

Естественно, внедрение кайдзен требует времени, но эти затраты можно рассчитать. В среднем на обработку одного рацпредложения требовалось около 8 часов рабочего времени.

Как же выглядят вносимые предложения? Рассмотрим три примера:

Пример 1. Сокращение продолжительности маршрута

Сортировка товаров требует усилий и соответствия определенным документам. Даже с учетом автоматизированного рабочего места на прохождение пути в 160 м требовалось в среднем 1,43 мин времени.

После установки дополнительных рабочих мест расстояние сократилось до примерно 95 м, на прохождение которых требовалось 1,07 мин времени. Если умножить разницу в 22 секунды на годовой оборот и затраты на содержание персонала, то экономия составит 6100 евро в год.

Рис. 3. Изменения в маршруте

Пример 2. Избавление от ненужных вещей

Исторически сложилось так, что грузы, доставляемые в центр распределения, имеют ярлыки, чтобы сотрудникам было проще их сортировать. Со временем проводилось множество других мероприятий по упрощению идентификации, что, в конце концов, привело к еще большей путанице и громоздкости.

Рис. 4. Идентификация грузов

Несовершенство коммуникации привело к тому, что ярлыки все еще используются, хотя в них больше нет нужды. Таким образом, их удаление поможет сэкономить не только ярлыки, но и время на их печать и приклеивание.

Пример 3. Реорганизация

В данном случае было объединено несколько отделов комплектования. Это привело к тому, что отделы стали более сплоченными, так как упростился процесс распространения информации между отделами. На фото видна разница в объеме приказной документации до (справа) и после (слева) объединения отделов.

Рис. 5. Сокращение объема документации

Речь идет не столько об экономии бумаги, что положительно влияет на окружающую среду, сколько об экономии рабочего времени.

Все три примера наглядно демонстрируют, как наиболее просто и при малых затратах достичь впечатляющих результатов.

Контроллинг

«Что нельзя измерить, нельзя контролировать. Что нельзя контролировать, нельзя улучшить», – гласит старая менеджерская мудрость. А как обстоит дело с НПУ? Вот три наиболее значимых вопроса:

• Появляются ли новые идеи?
• Как быстро эти идеи обрабатываются?
• Каков результат этих идей?

В то время как ответ на последний вопрос можно найти в Отчете о местах возникновения затрат, первые два вопроса требуют другого подхода.

Рис. 6. Количество обработанных рацпредложений к количеству внесенных рацпредложений

На данной диаграмме показано количество поступивших идей и реализованных предложений. Отклоненные предложения также считаются обработанными. Из графика видно, сколько предложений поступило (данные по вертикали) и сколько времени требуется на их воплощение (по горизонтали).

Сближение обеих линий означает, что количество обработанных предложений больше новых. В таком случае руководству следует форсировать генерирование новых идей, например, при помощи семинаров. Расхождение линий свидетельствует о более продолжительном периоде обработки предложений. Подобная ситуация несет в себе риск демотивации сотрудников и сокращения потока новых идей, поскольку сотрудники не видят воплощение их идей на практике или видят их реализацию с сильным запозданием. Составление подобных графиков весьма полезно, поскольку позволяет лучше контролировать процесс подачи предложений.

Фактор времени и интенсивная поддержка кайдзен

Один из наиболее важных фактов гласит: «Непрерывное улучшение требует времени». Хотя оно и приносит заметные результаты за короткий срок, для достижения таких важных целей, как постепенное и постоянное совершенствование и обеспечение мероприятий по реструктуризации необходимо более продолжительное использование кайдзен и интенсивная поддержка со стороны руководства предприятия.

Для того чтобы процесс улучшений стал самостоятельным, необходимо 2-3 года. Наиболее наглядно процесс перемен представлен на рисунке «Монстр перемен».

Рис. 7. Процесс становления НПУ

На данном рисунке хорошо описаны типичные трудности, с которыми сталкивается организация в процессе преобразований. Каждое изменение несет в себе, с одной стороны, критику сложившегося положения вещей и, соответственно, тех, кто чувствует себя за это ответственным, а с другой стороны, неуверенность в завтрашнем дне, и тем самым вызывает шквал эмоций, иногда даже противодействие. Каждая из трех фаз – Подготовка, Реализация, Проверка на прочность – имеет типичные индикаторы и признаки, на которые необходимо обратить особое внимание в процессе реализации проекта и прореагировать соответствующим образом.

Например, часто в середине второй фазы (Реализация), если результаты не соответствует ожиданиям, скептики (внутренние и внешние) находят повод для критики. Зачастую это приводит к ненужным изменениям в проекте либо к его сворачиванию.

DWLogistics прошла через все фазы «монстра». Имел место и «кризис смысла», во время которого был поставлен под вопрос успех проекта. В данной ситуации особенно важна поддержка со стороны высшего руководства фирмы. Вместо того чтобы сомневаться в команде и свернуть проект, было принято решение предоставить команде по реализации проекта большую свободу действий и более ответственно подойти к сотрудничеству с менеджерами среднего звена. Были назначены дополнительные обзорные совещания, на которых обсуждались ход проекта, достигнутые успехи и постигшие неудачи. В результате были выработаны принципы действий в подобных ситуациях:

• Не приукрашивать – но ставить проект под вопрос только в действительно критичных ситуациях, в остальных же случаях твердо следовать цели (терпеливо и настойчиво).
• Поддержка и заинтересованность руководства способствуют реализации проекта, а также разрешению конфликтных ситуаций с участием критиков и скептиков.
• Предоставлять максимально полную информацию касательно успехов, позитивных аспектов и (даже незначительного) прогресса в ходе реализации проекта, а также их последствий в перспективе.
• Установить факторы противодействия и (в т.ч. скрытые) мотивы критиков, например, недостаток доверия между коллегами, страх потери контроля/свободы действий, сомнение в собственной компетенции и т.п.
• Принять соответствующие меры: повышение квалификации, укрепление доверия (например, путем привлечения к участию в проекте), обсуждение альтернатив, создание зон стабильности (оставить без изменений наиболее продуктивные и «беспроблемные» структуры)

Затраты и эффективность

Чего же стоит процесс НПУ, сколько времени и усилий требуется на его реализацию? Естественно, затраты сильно зависят от того, сколько времени предприятие готово выделить на проект. Фирма DWLogistics проводила перемены нециклично. Если в начале проекта над его реализацией работали полный рабочий день два сотрудника, то сегодня этим занимаются пять человек всего 20 часов в месяц. Как только мотивация сотрудников падала, тотчас возрастали расходы на проект, и наоборот. Так, с одной стороны, обеспечивался ход проекта, с другой – сдерживались расходы.

В конце концов, «монстр перемен» был побежден. Непрерывный процесс улучшений вошел в колею и стал рутиной. Постоянно меняются фазы, когда изменения вытягивают сотрудники или же подталкивают руководители. При этом важную роль играет коммуникация. В DWLogistics решено вывешивать результаты на информационном стенде рядом со входом в столовую, при этом каждую неделю менять и содержание, и внешний вид вывешиваемых материалов, чтобы поддерживать интерес сотрудников к новостям компании.

Много споров вызвал вопрос «поощрений». Все были согласны в том, что самые интересные идеи должны быть отмечены. С другой стороны, повторяющиеся и нереальные предложения (например, строительство нового склада) не должны быть ни награждены, ни отклонены без рассмотрения. Была разработана система, согласно которой на общем собрании авторы лучших идей награждаются грамотой и подарочным сертификатом и провозглашаются «НПУ-персоной года». К тому же о них и их предложениях пишут в корпоративной газете.

Внедрение кайдзен, или процесса непрерывных улучшений, в DWLogistics принесло свои плоды. Сегодня постоянный поиск улучшений является неотъемлемой частью жизни и философии фирмы. При этом клиент всегда остается в центре внимания, ведь при таком раскладе выигрывают все.

Сегодня многие российские бизнесмены ищут средства на модернизацию производства чуть ли не по всему миру и часто находят их… внутри собственной компании. И предложения по улучшению — один из способов найти и задействовать эти скрытые резервы. Правда, до сих пор этот метод вызывает неоднозначное мнение. Так, например, совсем недавно в концерне «Тракторные заводы» серьезно ограничили прием рационализаторских предложений от персонала, в связи с тем, что для этого есть специалисты. Такой подход вызвал определенный резонанс. Ведь, по мнению многих экспертов, в настоящее время происходит второе рождение этого инструмента. Только сейчас их называют несколько иначе — «кайдзен-предложение», «тотальная оптимизация производства» или же «предложение по улучшению». Но суть от этого не меняется.

Конечно, каждое из существующих определений подразумевает свою специфику, свои особенности, но общая цель у них одна — задействовать инициативу сотрудников, найти внутренние резервы и заставить их приносить пользу своей компании. Какой же экономический эффект от рацпредложений может быть получен? В каждом случае все очень индивидуально. «В нашей компании система предложений существует с 2002 года, — рассказывает Константин Озеров, специалист по развитию организационной культуры ООО «Петро» (Группа компаний JTI). — В целом за это время было внедрено более 5 тыс. предложений, при этом из года в год количество новых идей постоянно увеличивается. Если в 2002 году на «Петро» было подано 199 предложений, то в 2010 году — более 2600». По словам эксперта, если конкретное предложение сотрудника помогает улучшить производственные процессы, сделать их более эффективными, экономичными или безопасными, такие идеи будут приняты и внедрены. «В некоторых случаях мы можем подсчитать, какой будет экономическая эффективность от внедрения предложения, а в некоторых случаях эффектом от внедрения будет безопасное пребывание сотрудника на рабочем месте и общее повышение эффективности труда. К примеру, предложение одного из наших сотрудников, касающееся более рационального использования упаковочных материалов, дало компании порядка 1,5 млн долларов экономии в год. В другом случае мы изменили расположение вентиляционного оборудования на складе, чтобы избежать получения травм персоналом. При этом размер экономического эффекта не является основной целью системы предложений. Мы рады даже самому небольшому улучшению. Главное, о чем говорит японская философия кайдзен, чтобы процесс улучшений был непрерывен, и он приведет к отличным результатам».

И с этим трудно не согласиться, ведь сотрудники, работающие на отдельных участках производства, лучше видят, какие детали технологического процесса могут быть улучшены, и вносят соответствующие предложения. Так, на фабрике «Петро» по предложению сотрудников иногда вносятся изменения в конструкцию производственных линий, которые были закуплены за рубежом. В итоге фирмы-производители оборудования применяют инициативы персонала при конструировании новых машин.

Предложения по улучшению не только помогают компании, они, безусловно, приносят пользу самим работникам: улучшают условия труда на предприятии, ликвидируют организационные препятствия, дают возможность более объективно контролировать качество производимой продукции.

Если руководство предприятия поощряет предложения сотрудников, компания развивается более высокими темпами. При применении правильной мотивации система предложений — это
мощный инструмент для повышения эффективности работы персонала. «Наш опыт показывает, что, помимо материального вознаграждения, большое значение имеют моральное удовлетворение и признание заслуг сотрудника перед коллективом, — делится Константин Озеров. — Поэтому по итогам года авторы лучшей идеи направляются на региональное собрание, посвященное итогам работы системы предложений JTI, а также на конференцию в Токио. К примеру, некоторое время назад на эту конференцию поехал директор Службы подготовки табака «Петро». Его предложение, касающееся технического обслуживания участка обработки табака, было признано лучшим в масштабах всей компании JTI».

Минфин России разрешил учитывать затраты на выплату вознаграждений работникам за рационализаторские предложения. При определении налоговой базы по налогу на прибыль их включают в состав расходов на оплату труда. Для подтверждения расходов необходимо предусмотреть выплаты за рацпредложения непосредственно в трудовом договоре с работником, либо в трудовом договоре должна быть ссылка на коллективный договор или локальный нормативный акт, в котором оговорены такие выплаты.

Однако, по мнению специалистов, стимулировать изобретательскую активность необходимо, мотивируя не только персонал, но и руководителей подразделения. Некоторым сотрудникам нужен толчок для начала изобретательской деятельности. В японских компаниях есть жестко установленный стандарт инновационной деятельности. Например, каждый работник должен внести не менее двух рацпредложений в год. Это кажется противоестественным, но эффективно работает. Ничто так не стимулирует работника, как поддержка его личной инициативы или справедливая оценка его трудовых усилий. Умные бизнесмены знают, что полномочия работников нужно расширять, даже если они и допускают одну-две ошибки по ходу дела. Именно взаимопонимание менеджеров и подчиненных — единственный путь к достижению высокого качества, отличного сервиса и верной прибыли. В результате взаимосвязи с коллективом у служащего появляется чувство ответственности. Работники же, не чувствующие единства с компанией, редко прилагают дополнительные усилия или выдвигают новые идеи, которые так высоко ценятся на современном рынке.

Действительно, предложения работников по сокращению издержек и улучшению производства могут приносить предприятиям ощутимые дивиденды. Многие работодатели осознают это и поощряют рационализаторов материально. Но в некоторых компаниях обнаружили, что интенсивность инновационного процесса зависит не столько от величины обещанного вознаграждения, сколько от простоты и прозрачности системы подачи самих предложений. Обычно на предприятиях все поступающие от сотрудников предложения группируют по инструментам «бережливого производства», степени участия автора в реализации предложений и получают коэффициент по выплате вознаграждения. Но некоторые компании подходят к этому более творчески и устраивают настоящие конкурсы идей. Ну, а самые сознательные организации с целью популяризации инновационной деятельности отправляют своих сотруд- ников на обучение, где им рассказывают, как правильно оформить и защитить рацпредложение, знакомят с основами патентоведения и т.д. Насколько оправданы такие шаги, покажет время. Но, как писал Владимир Маяковский: «Если звезды зажигают, значит это кому-то нужно»…

1. Организация рабочего места – это управление рабочим местом с целью оптимизации деятельности. Кайдзен уделяет этому большое внимание. В японском варианте этот процесс обозначают термином «gemba» . Для правильной организации рабочего места применяются соответствующие инструменты управления, которые получили название 5S методология . Сам термин 5S происходит от первых букв японских слов.

В состав действий по методологии 5S входят:

Seiri – необходимо отсортировать то, что не требуется в работе. Для выделения ненужных элементов может применяться специальная маркировка. Если элементы, выделенные маркировкой, не востребованы ни кем при выполнении работы, то они удаляются с рабочего места.

Seiton – необходимо привести в порядок все, что требуется в работе. Эти элементы должны быть в поле зрения. Инструменты и приспособления должны располагаться в тех местах, где их легко обнаружить.

Seiso – рабочее место и все оборудование должно быть чистым. После окончания рабочего дня рабочее место должно быть убрано, а все инструменты и оборудование размещены на своих местах.

Seiketsu – стандартизация первых трех шагов. Эти действия должны стать обычной практикой работы. Когда сотрудники организации увидят улучшения от правильной организации рабочего места необходимо провести с ними тренинг по выполнению этих действий.

Shitsuke – поддержание установившейся практики управления рабочим местом. Необходимо создать систему наблюдения и мониторинга за содержанием организованных и стандартизированных рабочих мест.

2. Устранение неоправданных потерь – это процесс поиска и устранения действий в процессах, которые не добавляют ценности. В японском варианте этот процесс называется – «muda» . Большинство работ представляют собой последовательность действий, которые преобразуют исходный материал в конечный готовый продукт. Часть этих действий добавляет ценность продукту, а часть нет. Та часть, которая не добавляет ценности является потерями и должна быть устранена.

В системе кайдзен рассматриваются семь видов потерь или семь «muda» :

Движения – непродуктивные и лишние движения увеличивают время выполнения операций и их сложность.

Ожидание – излишнее время ожидания исполнения операций приводит к увеличению цикла производства.

Технология – неправильно организованная технология процессов приводит к несогласованности действий.

Транспортировка – большие расстояния, перемещение с места на место, подъем и опускание в процессе производства увеличивают непроизводственные затраты.

Дефекты – на исправление дефектов уходят затраты материалов и труда.

Запасы – излишние запасы материалов добавляют стоимость к продукции, но не дают ценность.

Перепроизводство – продукции произведено больше, чем предусмотрено планом.

3. Стандартизация – это процесс стандартизации работы. Стандартизация создает основу для стабильной работы, однако стандарты должны быть изменены при изменении как внешнего, так и внутреннего окружения. В системе кайдзен процесс стандартизации не завершается никогда. Стандарты постоянно совершенствуются. Совершенствование стандартов выполняется по циклу PDCA.

Применение Кайдзен

Применение системы кайдзен осуществляется за счет создания и постоянной работы так называемых кайдзен – команд . По задачам, которые они решают, можно выделить 5 основных видов команд:

Постоянные команды – эти команды работают каждый день. В состав команд входят специалисты (рабочие, служащие) выполняющие работы на местах.

Команды по решению возникших проблем – формируются для поиска решений конкретной проблемы в работе. В состав команды входят участники из нескольких постоянных команд. Общее количество участников такой команды составляет, как правило, от шести до восьми человек. После выработки решения, команда расформировывается.

Кайдзен – японская методика повышения эффективности работы, получившая развитие в крупнейших компаниях всего мира. Ее главная цель – постепенное и непрерывное улучшение качества производственного процесса изнутри, шаг за шагом, изо дня в день. Принято считать, что оптимизация требуется только технологическим подразделениям, непосредственно участвующим в производстве продукции, но все большее внимание уделяется системе Кайдзен в офисе.

Как оптимизировать работу офиса

Казалось бы, у каждого офисного сотрудника есть свое рабочее место и вполне конкретные обязанности – зачем что-то менять? Однако статистика показывает, что до 30% рабочего времени тратится впустую: на поиски документов, передвижение от кабинета к кабинету, использование второстепенных программ, ненужные мысли. Если учесть эти данные, то получается, что около 2-х месяцев в году предприятия простаивают, выплачивая заработную плату ни за что.

Статистика показывает, что до 30% рабочего времени тратится впустую: на поиски документов, передвижение от кабинета к кабинету, использование второстепенных программ.

Применение Кайдзен в офисе заключается в упорядочивании, упрощении и ускорении рабочего процесса, создании идеальных условий для качественного и плодотворного выполнения обязанностей. Приведем примеры внедрения философии в работу офиса, которые были использованы крупными организациями и малыми предприятиями:

1. Доведение порядка рабочего стола до идеального состояния и поддержание его.
2. Избавление от ненужного. Требуются сортировка и упорядочивание всего вокруг, личные вещи искореняются из рабочего пространства, составляются электронные библиотеки.
3. Формирование архивов. Можно определить отдельное помещение или шкаф под долгосрочные бумаги. Если это общий архив для нескольких отделов, подписываются полки, коробки или папки.
4. Образование кружков качества. Формируются небольшие группы людей (3-5 человек), которые отвечают за повышение эффективности работы. Они собираются 2 раза в неделю в рабочее время и выявляют имеющиеся проблемы и их причины, а после находят выходы из положения.

Офисное решение проблем всей компании

Кроме простых способов оптимизации офисного процесса работы, есть и более глобальные. Они описаны в книге Уильяма Ларо «Офис-Кайдзен».

Пример 1

Продажи падают – предприятие издает приказ о сокращении командировочных расходов. В результате отделы начинают тратить больше времени на транспортировку, покупать дешевые билеты, стараются экономить, от чего работники теряют интерес к работе и увольняются. Компания теряет квалифицированных сотрудников.

Согласно методике Кайдзен, руководством изначально должен быть организован управляющий комитет ESC. При возникновении спада продаж ему поручается в строго отведенные сроки найти оптимальное решение по экономии затрат и еженедельно фиксировать продвижение работы.

Пример 2

Сотрудники много времени тратят на ожидание какого-то звонка, начала совещания, получение сведений из другого отдела. Этот период не представляет ценности для компании, а значит, является серьезной потерей.

Техника Кайдзен подразумевает в каждой рабочей группе образование системы бережливого управления (вышеупомянутый кружок качества или LDMS). Ее задача – проанализировать эффективность собственного отдела и сократить время простоя до минимума. Контроль осуществляет комитет ESC.

Примеров существует масса, ведь оптимизация работы компании даже на уровне офиса – это бесконечный процесс, которому учит японская методика. Главной остается мысль, что проработанное улучшение сегодня – повод заняться новым улучшением завтра.