Главная Право

Кадровая стратегия включает в себя. Кадровая стратегия

Кадровая стратегия предприятия позволяет определить приоритетные направления работы с персоналом для успешного достижения долгосрочных целей. В статье расскажем, как разработать стратегию.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Что это такое кадровая стратегия организации

Чтобы успешно существовать и развиваться, любой организации необходимо планировать свою деятельность, причем не только на ближайший год, но и на более продолжительный срок. При этом, чтобы реализовать бизнес-стратегию, нужны определенные ресурсы, и в первую очередь человеческие. Разработка кадровой стратегии является обязательным условием для успешной реализации планов развития организации , особенно если руководство намерено провести ряд организационных или технологических реформ. Кадровая стратегия должна учитывать все направления работы с персоналом - от подбора до увольнения - и быть четко нацелена на реализацию стратегических задач развития бизнеса организации.

Цель кадровой стратегии

Цели и задачи кадровой стратегии - создать целостность и гармоничность всех элементов системы управления: профессиональной политики, стратегии, планирования. Кадровая политика помогает понять, какой коллектив требуется создать в компании, как организовать работу всего персонала, чтобы максимально быстро реализовать все поставленные задачи и цели. Кадровая стратегия развития организации направлена на разработку действенных методов, которые помогут собрать, удержать необходимых специалистов, избежать высокий текучести.

При формировании индивидуальной стратегии организации одновременно осуществляется стратегическое - долгосрочное, тактическое - среднесрочное и оперативное - краткосрочное планирование. Профессиональная политика развития предприятия является основной составляющей взаимосвязанных элементов системы эффективного управления кадрами.

Какие факторы определяют кадровую стратегию предприятия

Основы политики определяются следующими факторами:

средой функционирования предприятия;
основным типом стратегии;
уровнем развития планирования;
открытой или закрытой формой кадровой политики.

Основные черты профессиональной политики предприятия:

Долгосрочность перспективы

Формируются психологические установки;
разрабатывается система мотивации;
уделяется повышенное внимание всем системам управления, их проработке и адаптации под новые условия.

Взаимосвязь с общей стратегией организации

При изменении стратегии организации пересматривается кадровая стратегия;
производится изменение структуры и численности персонала;
пересматриваются стили и методы управления;
оптимизируются методики квалификации, переквалификации;
изменяются требования при отборе.

На чем основана стратегия кадрового развития

Политика профессионального развития предприятия основана на учете взаимосвязей с краткосрочными и долгосрочными задачами и планами организации. Конкретизировать вопросы кадровой стратегии позволяют документы по стратегическим планам, в которых содержится список основных задач и способов их решения с помощью конкретных мероприятий. В случае необходимости привлекают дополнительные ресурсы, в том числе и человеческие. В долгосрочном стратегическом плане указывают количество основных ресурсов, необходимых для быстрого осуществления поставленных задач.

Разработка профессиональной политики способствует:

увеличению конкурентоспособности методом эффективного использования основного потенциала;
усилению преимуществ перед конкурентами за счет динамичного развития персонала, изменения условий использования и формирования высококвалифицированного коллектива;
выявление основных возможностей персонала к развитию, самовыражению, достижению целей.

Как разработать кадровую стратегию: пошаговый алгоритм

Последовательность процесса разработки и реализации кадровой стратегии заключается в проведении предварительной информативной оценки функций управления, ряда других показателей посредством использования конкурентного профиля. При оценке успешности управления рационально применять экспертные методы. Все другие показатели проверяют с помощью сравнительного анализа. Разработать кадровую стратегию HR может самостоятельно. Достаточно сделать 7 шагов.

Шаг 1. Спросите руководителей подразделений и топов, как они оценивают ситуацию с персоналом . Составьте опросник и попросите управленцев его. Не делайте много вопросов. Достаточно пяти-шести. Например: «Сколько процентов сотрудников от общей численности подразделения выполнили KPI за год?», «На сколько процентов в среднем все подразделение выполнило KPI?». По ответам поймете, насколько эффективно работает персонал . Увидите, как обстоят дела с адаптацией сотрудников. Узнаете, какие претензии к работе с персоналом есть у руководителей подразделения.

Шаг 2. Соберите данные о персонале компании, чтобы понимать, какие люди трудятся у вас . Сведите все данные в один файл. Перед Вами будет четкий расклад, кто работает в компании. Вы оцените, нет ли явных перегибов в структуре персонала . К примеру, неудивительно, если в металлургической компании и в машиностроительном холдинге состав сотрудников образуют в основном мужчины, а на ткацкой фабрике – женщины. Но если в компании, где нет такой традиционной увязки профессий с половой принадлежностью, сильно преобладают либо женщины, либо мужчины, это повод для раздумий.

Какие данные о персонале нужно собрать

Шаг 3. Выясните, на каком этапе сейчас стратегия компании . Выяснить, на каком этапе развития находится компания, нужно, чтобы понять, на что делать упор в работе с персоналом . Спросите первых лиц об этом. Если выяснится, что компания находится на первом этапе, значит, бизнес формируется. Главная задача - создать систему управления персоналом, сформулировать корпоративные принципы. Если организация достигла второй стадии - роста, важно привлечь хороший персонал и сформировать команду. А когда компания вышла на третий этап - стабильной работы, пора разрабатывать стандарты и регламенты, сокращать штат.

Шаг 4. Узнайте, как сотрудники оценивают HR-процессы в компании. Так Вы выявите, что демотивирует людей, снижает репутацию работодателя в их глазах. Для этого составьте опросники по каждому направлению HR-работы – подбору, адаптации, мотивации, обучению. Отдельный опросник - об условиях труда. Скачать образец опросника вы можете .

Шаг 5. Проведите SWOT-анализ системы управления персоналом . Вы указываете в таблице возможности и угрозы , которые есть во внешней среде для компании. Кроме того, формулируете сильные и слабые стороны в ее внутренней среде. Информации об этом у Вас уже достаточно. Анализировать эти данные Вы будете на стратегической сессии .

Пример SWOT-анализа системы управления персоналом

Как провести SWOT-анализ

Шаг 6. Подготовьтесь к стратегической сессии . Сформируйте команду участников сессии . Пригласите на нее управленцев всех уровней, специалистов, обладающих экспертными знаниями. Подготовьте презентацию , с которой выступите в начале сессии. Расскажите, какие исследования и опросы провели, какие выводы сделали, приведите цифры. Разработайте правила участия. Укажите, что каждый участвует в обсуждении, высказывает свое мнение.

Шаг 7. Проводите стратегическую сессию и создайте проект HR-стратегии . Главный инструмент на сессии - таблица SWOT-анализа. В ячейках, которые образуются на пересечении столбцов «Возможности», «Угрозы» и строк «Сильные стороны», «Слабые стороны», к концу сессии у вас должен быть список того, что нужно реализовать. Это, собственно, и есть HR-стратегия на год, три или пять лет. Срок определяете вы. Представьте проект HR-стратегии гендиректору и совету директоров. После того как ее утвердят, разработайте план работ по ее реализации . Укажите ответственных, сроки. Оба документа разместите на корпоративном портале, чтобы сотрудники могли изучить их. Руководителей подразделений ознакомьте под подпись. Те, кто участвовал в стратегической сессии, будут транслировать позитивное отношение к HR-нововведениям.

Пример плана разработки кадровой стратегии на предприятии

Скачать план полностью

Таким образом, важнейшими факторами учета при разработке политики кадровой работы является учет уровня основополагающих проблем:

структур дифференциального управления;
количественной оптимизации работников;
текущей динамики развития;
результативности затрат;
долгосрочной динамики развития;
адаптации;
процессов продвижения;
мотивации;
социального обеспечения;
корпоративной культуры.

Системы кадровой политики являются частью общей экономической стратегии организации. С помощью тщательно проработанных систем обеспечивается общая результативность деятельности персонала, эффективность управления. Профессиональная политика и стратегия имеют общую интеграцию. В основную методику функцией управления входит последовательный процесс перехода от авральных и неэффективных методов управления к целостности и эффективности. Все это направлено на решение долговременных задач организации.

В чем заключается публичная профессиональная политика

Публичная профессиональная политика учитывает общие тенденции развития бизнеса. В зависимости от этого прорабатываются изменения методик работы с персоналом, учитываются основные требования к работникам и управления их развитием. Предпринимательская бизнес-стратегия направлена на увеличение конкурентоспособности, способности занять соответствующую нишу на внутреннем и мировом рынке.

Стоит учитывать, что любая политика наиболее эффективна на начальном этапе становления и развития предприятия. В дальнейшем ее следует пересматривать и модернизировать с учетом общих тенденций на рынке. Четкое распределение функций способствует слаженной и эффективной работе. А создание оптимального штата сотрудников и базы кандидатов позволяет рассчитывать на стабильность и экономический рост.

Публичная персональная политика направлена на динамический рост компании. При проработке такой стратегии обязательно учитывается специфика привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. Некоторые организации предпочитают направить усилии в сферу развития собственного кадрового потенциала. Это помогает оптимизировать расходы, сократить общую численность персонала, обходиться минимальным количеством работников, которые выполняют трудовые обязанности с большей степенью результативности.

Как провести планирование кадровой стратегии на предприятии

внешние и внутренние стимулы;
оценка эффективности в краткосрочный и долгосрочный период;
принятие решений о рациональности использования внешних источников рабочей силы;
обеспечение карьерного роста;
гарантия занятости;
инвестиции в персонал;
разработка принципов мотивации.

Оценка эффективности персональной политики современной организации проводится с определенной цикличностью развития. Заранее запланировать такие работы невозможно. Необходимо учитывать специфику предприятия, стабильность использования всех разработанных методик.

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходи-мых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессио-нального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих страте-гические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая поли-тика и кадровая стратегия.

Основными чертами кадровой стратегии являются:

Ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персона-лом требует длительного периода времени);

Связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организа-ции требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления); .

Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стра-тегия является составной частью общей экономической стратегии предпри-ятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятель-ности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на пред-приятии:

Кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

Стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

Кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависи-мы;

Кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерак-тивно.

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей ка-ждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчи-няясь интересам общей стратегии.

Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некото-рые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблю-дения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источни-ки, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и де-нег. Поэтому специалисты считают, что такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Другой отрицательной стороной по-добной организации процессов является высокая вероятность перехода со-трудников в оппозицию новому курсу руководства.

Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэто-му новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынеш-них работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда ру-ководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положи-тельным моментом здесь является то, что стратегические планы, построен-ные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привяза-ны к управлению кадрами компании.

Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практи-ки» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обес-печивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

Гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;

Строгий отбор персонала;

Использование командного метода работы;

Зависимость оплаты труда от его результатов;

Развитая система тренингов;

Незначительные статусные различия;

Интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответст-венным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ре-сурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощре-ние их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отла-женную систему обучения.

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпора-тивном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Мно-гие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и пла-нирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управле-нию персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американ-ская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

Сильные и слабые стороны предприятия;

Шансы и риски рынка.

Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

Все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинфор-мированы о стратегических кадровых событиях;

Все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

Персонал и его качества расцениваются не как средство решения про-блем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, иденти-фикацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

Кроме представленной классификации кадровых стратегий, другие ав-торы выделяют следующие виды.

Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельно-сти которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются ге¬неральными. Выработка таких стратегий должна под-чиняться общим пра¬вилам, которые сегодня являются в достаточной мере ус-тоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где пер-сонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятель¬ности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, под¬чиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в ор-ганизации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением орга-низации на рынке. По мнению американского исследователя М.Портера, можно выделить три их варианта:

Лидерство в низких издержках;

Дифференциации;

Фокусирования

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ори¬ентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уров¬нем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь види¬мо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организа¬цией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пыта¬ется достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - на¬учных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой то¬го или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыду¬щих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потре-буются работники более узкой специализации, особенно в случае сле¬дования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с дея¬тельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объек¬та имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в на¬стоящее время являются стратегии данного вида:

Умеренного роста

Сокращения

Сочетания

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творче¬скими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих слу-чаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; фор-мирование благоприятного морально-психологического климата, спо¬собствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспе¬чение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподго¬товки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное зна-чение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стра-тегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с пре¬дыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персо¬нала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для та¬кого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобре¬тать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их пе¬реобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пен-сию.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов дея¬тельности или дезинвестирования возникает в периоды перестройки дея¬тельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заклю¬чаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части пер-сонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквали¬фикация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалифи¬кации практически не рассматриваются.

На практике имеет место комбинированная стратегия (стратегия соче-тания), включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих.

Уже указывалось, что кадровая стратегия может быть как подчинен-ной, так и совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой (бизнес-стратегии). Т.Ю. Базаров выделяет следующие виды стратегии организации: предпринимательский, динамиче-ского роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота. . Стратегия организации и кадровая стратегия взаимосвязаны между собой (Приложение 1).

Отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную пробле-му, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь ввиду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности пред-приятия и характер нововведений.

Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегиче-ского планирования работы с персоналом. Дискуссия о преимуществах той или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элемен-тов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

2. Разработка и реализация кадровых стратегий

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный пе-риод, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оператив-ного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегиче-ском плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполни-телей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, матери-альных, информационных и др.)

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению воз-можностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного исполь-зования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компе-тентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творче-скому, инновационному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую страте-гию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно проанали-зирован и отражен в ней.[ 20, 2]. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена це-лостная концепция развития персонала и организации в целом в соответст-вии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредст-венное окружение организации, имеющие направленное воздействие и кон-такты с системой управления персоналом (Приложение 2).

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управ-ления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угро-зы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конку-рентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провес-ти по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помо-щью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экс-пертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области управления персо-налом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия ус-пешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персо-налом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профи-ля среды и др.

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персона-лом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимиза-цию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективно-сти затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантии, со-циальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование систе-мы управления персоналом и т.д.

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их из-менение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть опре-делен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию ор-ганизации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и спе-циалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного про-фессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке ме-роприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организа-ции;

Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации ресурсов и иметь план реализации стратегии.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоорди-нированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

1. - устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответ-ствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализо-вывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, ус-тановление организационных связей и отношений, создание информаци-онных, правовых и других подсистем;

2. - устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была со-риентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответст-вие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам по-ведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руково-дителей и т.д.;

3. - это выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являют-ся кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обуче-ния и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирова-ние и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место в общем, комплексе инструментов стратегии управления персоналом - планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и мо-жет привести к потере ценных ресурсов. . Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение страте-гии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех дейст-вий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кад-ровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, вклю-чающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реа-лизации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществ-ляться в соответствии с планом, разработанным по следующей форме

План внедрения кадровой стратегии.

Цель внедрения кадровой страте-гии Срок реали-зации стра-тегии Средства реализации стратегии Затраты ре-сурсов Ответствен-ные исполни-тели

Увеличение до-ли работников в возрасте до 35 лет с 25 до 40% 1.09.2000 Наем новых работников, расширение материаль-ных льгот и социальных компенсаций Текущие (на зарплату), фонд по-требления Зам. директо-ра по персо-налу.

Гл. бухгалтер

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо ин-формировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержа-нии и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стра-тегия. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления пер-соналом и стратегического управления персоналом. На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных струк-тур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и каче-ство обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совмести-мость с организационной культурой; качество и состав применяемых мето-дов управления персоналом.

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходи-мых данных; адресности выводов.

Наиболее сильные и масштабные факторы, воздействующие на форми-рование и осуществление процесса стратегического контроля – это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и за-дач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды; качество обратной связи; на-личие и качество механизмов координации.

Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется созда-вать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение орга-низации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач.

Реферат >> Менеджмент

Из организаций. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (кадровая стратегия )1. Общие положенияКадровая стратегия организации является... декларируемых целей.2. Объект и субъект кадровой стратегииОбъектом кадровой стратегии организации является ее персонал, ...

В результате освоения материала главы студент должен:

знать

основы разработки и реализации концепции управления персоналом, кадровой политики организации и уметь применять их на практике;
основы стратегического управления персоналом и умеет применять их на практике;
основы кадрового планирования и уметь применять их на практике;
основы разработки и использования инноваций в сфере управления персоналом и использовать их на практике;

уметь

вносить вклад в планирование, создание и реализацию проектов в области управления персоналом;
участвовать в реализации программы организационных изменений (в том числе в кризисных ситуациях) в части решения задач управления персоналом, преодолевать локальное сопротивление изменениям;

владеть

навыками сбора информации для анализа внутренних и внешних факторов, влияющих на эффективность деятельности персонала;
навыками анализа конкурентоспособности стратегии организации в области подбора и привлечения персонала.

Понятие о стратегии управления персоналом

Стратегия – это взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи данной организации по отношению к ее конкурентам.

Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность и получение устойчивой прибыли. Таким образом, стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации. Сопоставление цели и стратегии приведено на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Соответствие стратегии поставленной цели

Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей. Соотношение этих понятий представлено в табл. 5.1.

По своему существу стратегия есть набор правил по принятию решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности (табл. 5.2).

Таблица 5.1

Соотношение понятий: "миссия", "стратегия", "политика" и "направления деятельности"

	Определения
	Причина существования организации, ее основные ценности и идеалы	Предоставление высокого качества продуктов и услуг, соблюдение мировых стандартов
Стратегия	Долговременные цели организации и концептуальные подходы к достижению	Стратегия управления персоналом. Стратегия диверсификации производства. Ценовая стратегия. Стратегия управления качеством
Политика	Более детализированные подходы к основным ком iюнентам стратеги и, важнейшие принципы и правила ведения бизнеса	Кадровая политика. Политика финансирования новых проектов. Маркетинговая политика
Направления деятельности	Конкретные шаги и действия, направленные на реализацию стратегии и политики организации	Программы подбора и обучения персонала, организация рекламы услуг

Стратегия организации может быть описана двумя основными параметрами: длительности планирования и типом стратегии.

Под длительностью планирования понимается уровень просматриваемых перспектив: стратегический, управленческий, практический. Тип стратегии задает основные цели организации: предпринимательская, динамического роста прибыльности, ликвидационная, круговорота (стабильности).

С учетом глубины планирования и типа целей руководитель предприятия должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации.

Таблица 5.2

Стратегии управления персоналом, связанные с основными стратегическими направлениями работы организации

Стратегия организации	Стратегия человеческих ресурсов
Сокращение затрат	Сокращение штата, снижение заработной платы, повышение производительности труда, перепланирование должностей, переговоры по изменению условий коллективных договоров
Расширение	Агрессивная политика найма и подбора кадров, повышение заработной платы, создание новых рабочих мест, расширение обучения и развития персонала
Обновление	Управление текучестью кадров, выборочные увольнения, организационное развитие, перемещение и замена персонала. Вовлечение кадров в работу
Радикальные изменения акцентов и ответственности	Специальное создание должностей, сокращение должностей. Специализированная подготовка и развитие
Приобретение или поглощение служб (функций)	Выборочные увольнения, передвижение сотрудников, комбинирование должностей, ориентация и обучение управлению культурными различиями

Стратегии организации можно сгруппировать, взяв за основу одну из видовых стратегий (по М. Портеру).

Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем обязательного контроля над затратами или путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства. Именно низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых конкурентов.

Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы поставить на рынок товары (услуги) по своим качествам более привлекательные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. Эти дополнительные особые качества могут содержать следующие элементы: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг. Данная стратегия – это надежный и долговременный путь получения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.

Фокусирование – это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

Определение типа рыночной стратегии – прорыва, эволюционного развития или выживания – опирается на результаты прогнозирования и выбора приоритетов. В зависимости от фазы цикла и состояния экономики рыночная стратегия может ориентироваться на освоение формирующегося рынка, принципиально новой продукции, реализующей базисные инновации. Это сулит возможность быстрого расширения рынка, но связано с большим риском, значительными инвестициями. Стратегия прорыва обычно требует прямой или косвенной государственной поддержки (субсидии, налоговые, кредитные, таможенные льготы и т.п.); развития и укрепления позиций на уже освоенном рынке на основе модернизации продукции, дифференциации и гибкой смены ассортимента товаров, улучшения обслуживания покупателей.

Эволюционная стратегия опирается на улучшающие инновации и, как правило, не связана с поддержкой государства; оно должно лишь обеспечивать равные условия для конкуренции, осуществляя антимонопольные меры.

В кризисных ситуациях часто используется стратегия выживания , цель которой – адаптироваться к ухудшающейся конъюнктуре, сохранив основной потенциал предприятия, отрасли региона. При этом снимается с производства устаревшая, не пользующаяся спросом продукция, уменьшаются масштабы инновационной и инвестиционной деятельности, происходит переориентация на новые рынки, переподготовка персонала и его частичное сокращение. Государство должно оказывать поддержку перспективным технологиям, высвобождающимся работникам, но не должно консервировать устаревшие производства. Стратегию выживания следует сочетать со стратегией прорыва как основы оживления и будущего подъема.

Изучив внешнюю среду и внутренние резервы организации, руководство предприятия встает перед проблемой выбора стратегической альтернативы. Известны следующие виды стратегических альтернатив: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых организациях, прочно стоящих на ногах. Обычно они удовлетворены существующим положением. Руководство подобных предприятий придерживается старой, некогда успешной стратегии: с минимальным риском для себя они устанавливают цели от достигнутого.

Стратегия роста предполагает постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода. Она применяется на динамично развивающихся предприятиях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним: внутренний рост происходит путем расширения ассортимента товаров или услуг; внешний рост заключается в слиянии компаний. Рост может приводить к конгломератам (холдингам).

Когда преследуемые цели устанавливаются ниже достигнутого, это означает, что руководство предприятия прибегает к стратегии сокращения. Известны следующие варианты стратегии сокращения: ликвидация предприятия (полная распродажа материальных запасов и активов организации); отсечение лишнего (прекращение некоторых видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности).

Построение стратегии небольшой фирмы опирается на имеющиеся ресурсы, компетенцию персонала, его идеи, амбиции, инициативность, предприимчивость. Такое же положение справедливо и для более крупных фирм, но главным условием решения этих проблем остается среднесрочный прогноз стратегического развития. При более длительном периоде наблюдается другая зависимость, обратная вышеуказанной. Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на долгосрочный период определяют перспективу работы с персоналом, т.е. закладывают возможность стратегического управления развитием базисных компетенций персонала до требуемых для реализации.

Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные предприятия, активно действующие в нескольких отраслях.

Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. При выборе стратегии возможны два пути:

устранения узких мест, базирующихся на выявлении основного узкого звена, после ликвидации которого все процессы протекают полнее; примером служит спираль В. Mebeca (рис. 5.2);
неупущенных шансов, позволяющих выбрать и использовать наиболее благоприятную из имеющихся возможностей.

По мнению специалистов, к наиболее характерным особенностям деятельности всех быстро развивающихся предприятий независимо от их размера и специализации относятся: ориентация на полнейшее удовлетворение потребностей заказчика и гибкость стратегий, позволяющая приспособиться к любым условиям.

Рис. 5.2. Спираль В. Meheca

Выбор конкретной стратегии определяется долгосрочными целями организации, ее внутренними ресурсами, традициями.

Под стратегическим управлением понимается управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет компании выживать и достигать своей стратегической цели (рис. 5.3). Таким образом, в состав стратегии входят: выявление перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки степени реализации этих целей, общий курс действий организации на конкретный период.

Традиционный подход к стратегии организации основан на представлении о ней как одном из процессов управления организацией.

С конца 1980-х гг. появился новый подход к понятию стратегии, который, не отменяя предыдущие положения, уточнял отдельные акценты:

Рис. 5.3.

в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть малопредсказуемые факторы, которые существенно повлияют па конечный результат;
стратегия имеет отношение не только к внешней стороне деятельности организации, но и к внутренним факторам (культура организации, ожидания персонала, структура и др.);
человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус.

В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения НТП организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их совершенствовать выпускаемую продукцию или услуги, расширять их ассортимент, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Поэтому современные компании находятся в состоянии постоянных перемен, от скорости осуществления которых во многом зависит успех компании. Ключ же к овладению инновационным управлением лежит в эффективном использовании имеющихся человеческих ресурсов, а такое может быть осуществлено лишь, если управление персоналом является частью общей стратегии развития орга-

Таблица 5.3

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Типы стратегии организации

Стратегия управления персоналом

Составляющие стратегии управления персоналом

Предпринимательская стратегия

Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер даже без соответствующей проработки

Поиск и привлечение работы и ков-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись

Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждение: на конкурсной основе, беспристрастное, по возможности удовлетворяющее вкусам работника.

Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.

Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника.

Планирование перемещений: в центре – интерес работников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника

Стратегия динамического роста

Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации

Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими

Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать.

Вознаграждение: справедливое и беспристрастное. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях.

Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности.

Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения

Стратегия прибыльности

В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил

Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне закрепленности служащих

Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости.

Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная.

Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области

Ликвидационная стратегия

Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем – сокращение работников (насколько это возможно). Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей

Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации

Набор маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без стимулов.

Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях.

Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости.

Продвижения: те, кто имеет необходимые навыки, имеют и возможность продвижения

Стратегия круговорота (циклическая)

Главное – спасти предприятие. Меры но сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние угнетенное

Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентированными на большие цели и дальние перспективы

Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату.

Обучение: большие возможности, но при тщательном отборе претендентов.

Разнообразные формы

низации. Взаимосвязь стратегии бизнеса и стратегии управления персоналом представлена в табл. 5.3.

На практике различные компании редко останавливаются на каком-то одном варианте. Чаще общая стратегия представляет собой комбинацию различных вариантов стратегий, опираясь на значимость и ожидаемый результат каждой.

Соответствие подразумевает жесткую связь между кадровой и деловой стратегиями, однако последняя вынуждена быть гибкой, сохраняя при этом как можно более точное соответствие. Стратегическая гибкость – способность организации реагировать на изменения конкурентной среды и приспосабливаться к этим изменениям. Считается, что понятия гибкости и соответствия несовместимы. Понятия соответствия и гибкости дополняют друг друга: соответствие существует в определенной временно́й точке, в то время как гибкость должна существовать на протяжении периода времени. Модель соответствие/гибкость стратегического управления персоналом представлена на рис. 5.4. В верхней части этой модели иллюстрируется составляющая соответствия, т.е. методы, которыми фирма стремится достичь соответствия практических действий управления человеческими ресурсами, навыков и умений работников и типов их поведения непосредственным конкурентным потребностям компании, продиктованным деловой стратегией.

Обеспечение соответствия (связывания) организационной и кадровой стратегии осуществляется на уровне суждения путем построения матрицы, в которой для каждого элемента деловой стратегии определяется ключевой элемент стратегии управления персоналом.

Связь предпринимательской стратегии с различными сторонами стратегии управления персоналом показана в табл. 5.4.

Различия в окружающей среде организации будут оказывать влияние па стратегию гибкости/соответствия. В стабильной предсказуемой среде наилучшей стратегией будет развитие у персонала ограниченного диапазона умений и навыков (или сохранение постоянного количества навыков у людей) и культивирование с помощью должностных требований узкого спектра поведенческих проявлений. В динамично развивающейся непредсказуемой среде компании могут развивать органичные системы человеческих ресурсов, которые создают резерв человеческого капитала из людей, обладающих широким диапазоном умений и навыков (рис. 5.5).

Рис. 5.4. Модель гибкость/ соответствие

Таблица 5.4

"Связывание" кадровых и предпринимательской стратегий

Предпринимательская стратегия	Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом)
Предпринимательская стратегия	Обеспечение ресурсами	Развитие человеческих ресурсов	Вознаграждение
Достижение конкурентного преимущества посредством инновации	Привлечение и удержание высококвалифицированных людей со склонностью к инновационным действиям и хорошим послужным списком в области инновации	Развитие стратегической способности и обеспечение поощрения и условий для увеличения инновационных качеств	Обеспечение финансовыми стимулами и вознаграждение за успешные инновации
Достижение конкурентного преимущества посредством качества	Использование сложной процедуры отбора для принятия людей, способных обеспечить качество и высокий уровень обслуживания потребителей	Стимулирование развития обучающейся организации и поддержка инициатив в области достижения всеобщего качества и заботы о потребителе с проведением специализированного курса обучения	Связь вознаграждения с качеством результатов и достижением высоких стандартов обслуживания потребителей
Достижение конкурентного преимущества посредством лидерства в издержках	Разработка стержневых и периферических структур занятости; привлечение людей которые способны создать дополнительную ценность; в случае сокращения штата планирование и управление этим процессом с гуманных позиций	Проведение обучения, направленного на повышение производительности труда; проведение обучения работе по методу "точно в срок", который тесно связан с непосредственными потребностями бизнеса и может запустить процесс значительного повышения эффективности	Пересмотр всех систем оплаты труда в целях обеспечения оптимального соотношения цены и качества и во избежание лишних затрат
Достижение конкурентного преимущества посредством использования людей, которые качественно лучше сотрудников конкурентов	Использование сложной процедуры найма и отбора, основанной на тщательном анализе особых способностей, требуемых для организации	Развитие процесса организационного обучения; поощрение самоуправляемого обучения через использование планов персонального развития как части процесса управления эффективностью	Разработка процесса управления эффективностью с тем, чтобы он позволял применять как материальное, так и нематериальное вознаграждение, связанное с компетентностью и навыками; достижение конкурентных уровней оплаты труда

Рис. 5.5.

Wright Р. М., Snell S. A. Towards a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management. Academy of Management Review. 1998. № 23(4). P. 756–772.

Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи с решениями стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решений, принятых в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Кадровая стратегия и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала), противостоять конкурентам на рынке труда, эффективно используя свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала; формированию квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Существует пять факторов, оказывающих влияние на формирование кадровой стратегии организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих факторов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется также на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с СУП (система управленияперсоналом). В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты (гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д. При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в практических действиях. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам: цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации; общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов и иметь план реализации стратегии.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи: 1. Устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

2.Устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

3.Выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место в комплексе инструментов стратегии управления персоналом, так как планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей должна осуществляться в соответствии с разработанным планом.

Но мало просто создать кадровую стратегию и применить её на предприятии, нужен еще и следующий этап – стратегический контроль.

Цель стратегического контроля на этапе внедрения – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:

Стратегию предпринимательства;

Стратегию динамического роста;

Стратегию прибыли (рациональности);

Стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

Стратегию резкого изменения курса.

Выбор вида стратегии – завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура.

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях.

Стратегия кадрового менеджмента – одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить следующие уровни: оперативный уровень управления; тактический уровень управления; стратегический уровень управления.

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

Контрольные вопросы к теме 4

1. Что такое кадровая политика государства, организации? Виды кадровой политики.

2. Назовите составляющие механизма формирования государственной кадровой политики.

3. Охарактеризуйте основные направления кадровой политики организации.

4. Раскройте сущность концепций стратегии кадровой политики.

5. Назовите основные принципы стратегического управления.

6. Поясните этапы процесса стратегического управления.

7. По каким параметрам производится анализ внешней и внутренней среды организации?

8. Каковы основные черты стратегии управления персоналом?

9. Назовите составляющие стратегии управления персоналом.

10. Что должен показать анализ факторов внешней и внутренней среды, необходимый для разработки стратегии управления персоналом?

11. Каковы критерии выбора стратегии управления персоналом?

12. Какие цели и задачи должны быть достигнуты в ходе реализации стратегии управления персоналом?

13. В чем заключается сущность стратегического контроля и координации хода реализации стратегии?

Стратегия — в широком смысле — видение будущего и способ его приближения; некое важное целеполагание на относительно длительный период времени. Стратегия развития — сформулированные способы проведения целенаправленных изменений в какой-либо сфере деятельности в определенные периоды. Стратегическое управление — в широком смысле — «управление будущим».

Стратегическое планирование — процесс управления развитием, выработки стратегии развития (в отличие от понимания планирования как одной из функций управления, стратегический план составляется с целью управления развитием, а оперативный — с целью управления функционированием). Кадровая стратегия — совокупность основных принципов, функций и методов деятельности по управлению кадрами/персоналом, применяемых в специфических условиях, в течение определенного времени для достижения заданной цели; процесс управления развитием организации специфическими способами кадровой работы.

1. Выработка кадровой стратегии включает следующие действия:

Планирование потребности в персонале по категориям с учетом внешних и внутренних факторов (стратегия развития, количество производимой продукции/услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.);

Анализ наличия необходимого персонала (фактический избыток или дефицит численности работников); рационализация численности, выбор вариантов высвобождения или привлечения персонала;

Определение качественной потребности в персонале (выявление профессионально- квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для реализации стратегии развития организации);

Оптимизация соотношения внутреннего (перемещения) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

Определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников и выработка принципов и системы оплаты труда;

Планирование профессионального развития персонала и карьеры работников; обеспечение уровня квалификации работников, соответствующего их возможностям и производственной необходимости;

Планирование затрат на персонал; определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гарантий и компенсаций работникам.

2. Кадровая и бизнес-стратегия компании по-разному связаны друг с другом (табл.).

Вариант взаимосвязи	Характеристика
Кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии	Эффективная форма организации работы с персоналом, средство достижения бизнес-целей с учетом потребностей каждого работника и компании в целом. Дает возможность быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Можно не просто управлять имеющимися ресурсами, а обращаться к новым возможностям.
Бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии	У работодателя нет возможности найти мотивированный персонал с нужной квалификацией, а его развитие внутри организации требует времени, поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Основной ресурс — компетенции имеющихся сотрудников
Кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга	Человек рассматривается в качестве инструмента, его работа нуждается в оптимизации. Стиль управления персоналом — «нанять и уволить». Требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен. Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплинарной системой и надзором. Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает повышение их профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инструментом является оплата труда.
Кадровая стратегия и бизнес-стратегия взаимозависимы	Управление персоналом оказывает влияние на ведение бизнеса. Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и т.п.); персонал и его качества расцениваются как потенциал компании. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо развивать, предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения, идентификацию сотрудников с компанией.

3. Классификация кадровых стратегий в зависимости от отношений:

- сотрудников к организации, проявляющихся в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения;

- руководителей всех уровней управленияк персоналу, отраженных в принципах кадровой политики .

Выделяются следующие типы стратегий :

- потребительская . У сотрудника и организации отсутствуют общие цели и ценности, но имеют место интересы: у организации к работнику как «рабочей силе», а сотрудник использует возможности организации для удовлетворения своей потребности (в месте работы, зарплате и т.д.)

- партнерская . У сотрудника и организации цели и ценности согласованы, имеют место взаимовыгодные партнерские отношения, развитие сотрудника обеспечивается организацией, а, в свою очередь, сотрудник увеличивает свой вклад в ее деятельность.

- идентификационная стратегия. При данной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации и, наоборот, организация развивается, если развивается каждый сотрудник.

- деструктивная (негативный вариант стратегии). Сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие происходит независимо, может принимать деструктивный характер, когда сотрудник и организация подрывают репутацию друг друга.

Каждая стратегия находит свое отражение в показателях управления персоналом (табл.)

Стратегия	Характеристики кадровой ситуации и организационного поведении персонала	Принципы кадровой политики	Специфика кадровых технологий	Особенности корпоративной культуры
Потребительская	Кризисная: высокая текучесть персонала по причине неудовлетворенности трудом при сохранении кадров пенсионного возраста.	«Люди разные нужны» «Незаменимых нет»	Основной функцией является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций	Отсутствие взаимной ответственности
Приток квалифицированных кадров снижен, имеет место скрытый отток, неполная занятость и низкие результаты труда	Максимальное использование работников на видах работ, которые не требуют внедрения инноваций	Планирование персонала носит стихийный характер Набор сотрудников производится по формальным критериям	Имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты
Исполнительность, минимальная инициативность, имитационная (демонстрируемая) лояльность	Основой для мотивации является предоставление льгот. Вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями	Аттестация рабочих мест сотрудников и их оценка на соответствие занимаемой должности по формальным требованиям	Искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами.
Предприимчивость поведения и активность, обусловленные стремлением к достижению собственных целей	Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми ресурсами и направлена на поддержание функционирования организации.	Планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны.	Утрата конкурентных преимуществ
Партнерская	Относительная нестабильность: текучесть кадров связана с резкими изменениями в стратегии развития и кадровой политике	Избирательный и рациональный подход: поддержка усилий приверженных и творческих сотрудников	Мониторинг мотивационного и социально-психологического климата	Персонифицированность (гордимся отдельными сотрудниками и определенными достижениями)
Приток кадров носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Присутствуют элементы системы воспроизводства кадров.	Развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение результатов деятельности.	Отбор персонала на основе объективных критериев уровня компетентности	Ценность внедрения инноваций и интенсивное развитие.
Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация)	Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие.	Оценка и продвижение персонала на основе стремления к саморазвитию	Этичность делового взаимодействия. Имидж зависит от развития ситуации.
Активное участие в профессиональной деятельности Нормативная и мотивированная лояльность, ответственность и организованность. Направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.	Инвестиции осуществляются в программы развития перспективных сотрудников. Финансируются основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.)	Формирование кадрового резерва по отношению к отдельным должностям и сотрудникам.	Конкурентные преимуществасвязаны с повышением управляемости, реализацией бизнес-проектов, увеличением числа квалифицированного персонала, уверенности сотрудников в будущем, освоения новых услуг и технологий.
Идентификационная	Стабильность, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами.	Уважение и доверие, самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха,	Делегирование полномочий и ответственности, долговременное планирование персонала,	Ценностная основа, высшей ценностью является качество (персонала, менеджмента, услуг, среды).
Приток кадров упорядочен, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала	Вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников.	Отбор на основе ценностных ориентаций и личностного потенциала	Выражена взаимная социальная ответственность, клиент-центрированная позиция Высокие этические стандарты.
Кадровый состав сбалансирован по всем показателям. Активная жизненная позиция, инициативность в реализации новых услуг и технологий, лояльность на уровне убеждений	Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности.	Оценка с целью развития профессионально-важных качеств и на основе самооценки достижений.	Имидж организации и каждого сотрудника совпадает с репутацией.
Направленность на достижение целей организации, эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.	Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников являются приоритетом	Должностное продвижение на основе индивидуальных траекторий профессионального развития Практика замещения должностей из состава кадрового резерва.	Конкурентные преимущества состоят в максимальной гибкости в реагировании на условия окружающей среды, росте привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества деятельности.

4. В становлении стратегического управления персоналом можно выделить четыре фазы:

1) Хаотическое реагирование в кадровой работе на постоянные изменения во внешней среде;

2) Стратегическое планирование в узком смысле: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка стратегий ответных кадровых действий (новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон кадрового состава);

3) Управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

4) Управление стратегическими задачами в реальном времени: разработка и реализация постоянно корректирующейся кадровой программы.

5. Выработка кадровой стратегии предполагает ответы на вопросы:

1) в каком состоянии сейчас находится организация и ее персонал?

2) в каком направлении должны быть произведены изменения в количественном и качественном составе персонала?

3) как, каким способом должны быть произведены эти изменения, чтобы выполнить будущие задачи?

Процесс стратегического планирования при выработке кадровой стратегии (рис.)

Делаем выводы

1. Стратегия управления персоналом основывается на общей стратегии развития организации. Выработка кадровой стратегии представляет собой поэтапный процесс.

2. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. На практике наблюдается использование руководством отдельных элементов кадровой стратегии для адаптации к требованиям организации. При этом одна кадровая стратегия берется за основу.

3. Основным показателем эффективности кадровой стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации той или другой стратегии.

4. Стратегическое планирование принципиально отличается от традиционного подхода к планированию «от ресурсов».

5. Факторы, определяющие кадровую стратегию, могут действовать как благоприятно, создавая условия, так и выступать причинами неблагоприятного развития ситуации. Среди них выделяются внешние (состояние экономики и тенденции развития рынка труда, в том числе в регионе; правовое регулирование в сфере трудовых отношений, политические процессы, динамика развития общества в целом; динамика развития отрасли, кадровая стратегия конкурентов и т.д.) и внутренние (стиль управления; тип и уровень развития организационной культуры; ресурсы организации и т.д.)

Задание 1. Восстановите правильную последовательность действий при разработке кадровой стратегии:

Планирование персонала;

Мониторинг персонала;

Оптимизация численности;

Определение принципов вознаграждения и системы оплаты труда;

Определение принципов и форм оценки персонала;

Планирование карьеры;

Обеспечение требуемой квалификации работников;

Определение затрат на персонал.

Задание 2. Используя схему процесса стратегического планирования (рис. п. 5) , разработайте кадровую стратегию, направленную на улучшение качественных характеристик кадрового состава организации.

Задание 3 . Определите для каждого выражения вариант взаимосвязи кадровой и бизнес-стратегии .

Задание 4. Изучитепримеры формулирования кадровых и бизнес-стратегий и приведите свои примеры:

Задание 5 . Используя приведенные графические элементы, создайте схемы, отображающие кадровые стратегии, основанные на взаимоотношениях.

Улыбнитесь! Питеру Друкеру принадлежит высказывание: «Будущее зарождается в прошлом, создается сегодня, но наступит только завтра. Самый лучший способ приблизить будущее — это творить его…» А известный экономист Джон Мейнард Кейнс говорил так: «Я живо интересуюсь будущим, поскольку планирую прожить там всю оставшуюся жизнь…». «Время — деньги» (иллюстрация альтернативных стратегий) Один человек собирается совершить путешествие из Москвы в Петербург. Он может 1. Поехать ночным поездом и прибыть в Петербург следующим утром; 2. Сесть в самолет и добраться до места назначения в тот же день; 3. Отправиться на теплоходе и оказаться в Петербурге через неделю; 4. Выйти из Москвы пешком и дойти до Питера через месяц. Как Вы думаете, что будет лежать в основе выбора этим человеком варианта действий? Сказочная стратегия Разработку кадровой стратегии организации можно сравнить с прокладкой курса по карте: обозначаем направления, пути, повороты, узловые точки. Но в реальности этот путь напоминает движение сказочного героя по незнакомой местности и остановки на развилках дорог, где точные указатели отсутствуют, зато есть предупреждения: «Направо пойдешь — голову сложишь, налево пойдешь — деньги утратишь, прямо пойдешь — коня потеряешь…»

А как Вы относитесь к будущему? Как к мечте? К неизбежности? Или ожидаемой реальности? Напишите свое высказывание, отражающее Ваше отношение к будущему. Варианты стратегий и соответствующих типов работников

2.4. ВЗАИМОСВЯЗЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ, КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ
И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Зависимость между фазами развития организации, стратегией ведения бизнеса, кадровой политикой и реализацией функций управления персоналом на каждом уровне планирования. Предпринимательская стратегия — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на этапе рождения и интенсивного роста. Стратегия динамического роста — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на этапе динамичного развития.

Стратегия прибыльности — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на этапе стабильного развития. Ликвидационная стратегия — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на стадии спада при принятии решения о ликвидации организации Стратегия цикличности — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на стадии спада при принятии решения о выводе организации на новый цикл развития.

Открытая кадровая политика
Тип стратегии	Уровень планирования
		краткосрочный (оперативный)
Предпринимательская	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работув организацию, проведениеконкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами.	Отбор менеджеров, специалистов под проекты
Динамического роста	Активная политика привлечения профессионалов.	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
Прибыльности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии.	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
Круговорота	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации.	Поиск перспективных специалистов.	Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.

2. Закрытая кадровая политика
Тип стратегии	Уровень планирования
долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Предпринимательская	Создание собственных (фирменных) институтов.	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей, родственников и знакомых.
Динамического роста	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония).	Проведение внутрифир менных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
Прибыльности	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат.	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ.	Создание ценности качества, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение.
Ликвидационная	Не рассматривается.	Проведение программ переподготовки.	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
Круговорота	Создание "инновационных" отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.	Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.

3. Стратегия управления персоналом в условиях кризиса основана на полярных по своей направленности подходах

Подход	Сущность	Стратегия
Технократический	Организация — механическая система, кризис вызван дисфункцией, для преодоления нужно заменять элементы, отлаживать работу управленческих механизмов	Реорганизация путем устранения структурных подразделений и работников, которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации
Адаптивный	Организация — органическая система, кризисы носят естественный характер, обусловлены сменой фаз эволюции	Формирование и оптимизация кадрового потенциала предприятия. Поиск и привлечение работников с уникальными компетенциями. Развитие и приобретение персоналом опыта в условиях активных нововведений.

4. Готовность коллектива к стратегическим изменениям обусловливается характером мотивации работников и уровнем их профессиональной компетентности.

Возможны четыре ситуации:

1. Работники организации хотят работать в новых условиях и могут - хорошо подготовлены для этого. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность.

2. Работники организации хотят работать в новых условиях, но не могут — недостаточно профессионально подготовлены для этого.

3. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но могут, поскольку хорошо подготовлены профессионально.

4. Работники организации не хотят работать в новых условиях и не могут в силу недостаточной подготовки.

5. Мобилизация кадрового потенциала кризисного предприятия проводится по этапам (рис.)

1. Стратегия развития организации показывает, каких результатов хотят достигнуть ее руководители в течение длительного периода времени.

2. Стратегия организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.

3. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации.

4. При открытой и закрытой кадровой политике кадровые стратегии имеют свою специфику и реализуются в системе управления персоналом различными способами.

5. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии организации.

Задание 1. Заполните таблицу

Задание 2.

Задание 4. Определите этап жизнедеятельности, кадровую политику и бизнес-стратегию компании и предложите вариант кадровой стратегии. Разработайте план мероприятий по работе с персоналом в соответствии с предложенной стратегией.

Задание 5. На двухфакторной модели с осями «мотивация — профессиональная компетентность » покажите варианты организационного поведения персонала в условиях стратегических изменений

Итак, прошлое представлялось нам весьма приблизительно. Зато будущее мы знали совершенно точно.

А. и Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу

Стратегия камикадзе — если не я, то никто.

Стратегия палача — если не я, то найдется кто-то другой

2.5. ФИНАНСОВОЕ И ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ

Финансовое обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, связанный с бюджетированием управления персоналом. Информационно-технологическое обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, связанный с созданием и применением технологий сбора, обработки и анализа кадровой информации и проведением кадровых процедур. Организационное обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, представляющий собой организационные структуры и лиц, ответственных за реализацию кадровой политики и управления персоналом.

Нормативно-правовое обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, связанный с реализаций в деятельности государственных и локальных нормативных правовых актов. Ресурсы — запасы, источники, средства, обладающие свойствами ограниченности, стоимости, изнашиваемости, возобновления и т.д.; виды ресурсов — информационные, финансовые, материально-технические, временные, человеческие и др.

1. Ресурсное обеспечение реализации кадровой политики и управления персоналом включает следующие компоненты (рис.)

Организационное обеспечение — система менеджмента трех уровней: руководители высшего и среднего звена управления организацией, структурные подразделения и специалисты в сфере управления персоналом, наделенные компетентностью для решения кадровых вопросов, а также общественные объединения работников и их органы, вовлеченные в деятельность по управлению персоналом и реализации кадровой политики;

Нормативно-правовое обеспечение — система государственных нормативных правовых актов (законов, указов, постановлений и т.п.), а также локальных нормативных актов, создающих правовую основу для управления персоналом;

Информационно-технологическое обеспечение — система сбора и обработки кадровой информации, необходимой для принятия управленческих решений, а также система разработки и применения кадровых технологий планирования, отбора и высвобождения, адаптации, оценки, обучения и карьерного продвижения работников;

Финансовое обеспечение включает в себя финансовые ресурсы и денежные средства, позволяющие приобрести материально-технические средства, предназначенные для организации управления персоналом.

2. Бюджет управления персоналом (табл.)

Статья бюджета	Направления расходов
Содержание службы управления персоналом (кадровой службы)	Оплата труда специалистов службы кадров; затраты на материально-техническое оснащение деятельности и др.
Подбор и отбор нового персонала и высвобождение работников	Оплата услуг кадровых агентств и других сторонних организаций и специалистов; оплата за размещение информации о вакансиях и требованиях кандидатам в СМИ; оплата труда других задействованных специалистов и др.
Обучение персонала, проведение оценочных технологий и процедур	Оплата услуг сторонних организаций или специалистов, проводящих обучение, оценку затраты на оплату командировочных расходов (при организации обучения вне места работы и жительства), затраты, возникающие в связи с отвлечением работника от выполнения своих обязанностей в период обучения (оплата заменяющего работника или простой на рабочем месте) и др.
Улучшение условий и охрана труда	Затраты на материально-техническое оснащение и модернизацию рабочих мест: приобретение нового оборудования, его установка, монтаж, приобретение вспомогательных материалов

5. Критерии эффективности руководства

1. Управление персоналом, являясь междисциплинарной деятельностью, требует интегрирования различных областей знаний — правовых, экономических, психологических, социологических, педагогических и др.

2. Экономический аспект управления персоналом представляет собой часть финансового управления организации, связанный с оптимизацией инвестиций или затрат (в зависимости от позиции) на формирование, использование и развитие кадрового потенциала организации. Реализация данных функций происходит, как правило, в рамках определенных финансовых возможностей и ограничений, существующих в организации.

3. Бюджетирование затрат на персонал позволяет специалистам по кадровой работе строить свою деятельность планомерно даже в условиях финансовых ограничений. Не смотря на единую методологию, системы внутреннего бюджетирования в организациях различаются, существенно зависят от приоритетов в кадровой политике, установленной системы оплаты труда и др. факторов

4. Современные информационные системы могут применяться в основных функциональных областях деятельности по управлению персоналом и позволяют добиться снижения трудоемкости и повышения эффективности кадровой работы. Использование современных информационных систем в деятельности по управлению персоналом создает ряд преимуществ по сравнению с традиционным подходом к организации работы кадровых служб.

5. Оценка эффективности системы управления персоналом может проводиться в форме как самооценки, так и внешней оценки методом экспертного анализа и кадрового аудита. оценка системы управления персоналом включает оценку деятельности служб персонала (кадровых служб), руководителей различного уровня, общественных органов. результаты оценки эффективности управления персоналом служат индикаторами существующих в организации проблем работы с персоналом.

Задание 1. Приведите примеры всех видов ресурсов, необходимых для выполнения функций при управлении персоналом.

Задание 2. Установите правильную последовательность действий при внедрении информационной системы в управление персоналом:

Обеспечение готовности организации (руководства, специалистов, процессов) к информатизации управления персоналом

Выбор (или создание) программного продукта для информационной системы

Выделение финансирования на внедрение информационной системы;

Обучение пользователей работе с компьютерной системой;

Оснащение программно-аппаратной базы ИТ;

Передача кадровой службе полномочий по внедрению информационной системы

Обеспечение технологического сопровождения и поддержки информационной системы

Задание 3. Выступите экспертомв оценке деятельности службы персонала Вашей организации (места практики, организации Ваших близких). Заполните анкету.

Задание 4. Узнайте, применяется ли в кадровой работе организации (месте Вашей работы или кого-то из Ваших близких, месте практики) информационная система. Какие возможности дает ее применение?

Задание 5. Приведите примеры методов, с помощью которых можно оценить качество руководства (см. п.5)

Пирамидка как символ профессиональной деятельности

Междисциплинарный характер деятельности по управлению персоналом, на наш взгляд, отлично иллюстрирует пирамидка. Каждая ее грань отображает научную отрасль, закономерности которой лежат в основе теории и практики управления персоналом.

Представьте себе, что на самой-самой вершине пирамидки стоит менеджер по персоналу. Для того чтобы удержаться, ему придется одной ногой встать на какую-то грань. Кто-то выберет экономику труда, кто-то социологию или психологию управления, или трудовое право. Такая опора символизирует те профессиональные взгляды, установки, позицию, на которые менеджер будет опираться в своей деятельности.

Раскрасьте грани пирамидки разными цветами, ассоциирующимися у Вас с той или другой научной отраслью. Нарисуйте на вершине менеджера по персоналу. На какую грань он у Вас встанет?